【文章內(nèi)容簡介】 續(xù)著產(chǎn)品同質(zhì)化，誰就會被這一波的浪潮所淘汰。誰能夠在這個階段中搶得先機，就能成為未來家居服的新王者。 　　四、尋求破局，家居服新王者從此誕生。 　　 如何需求破局，實現(xiàn)“從大到強、從強到新”的過程。我們認為，這個階段，新的市場定位、新的產(chǎn)品設(shè)計、新的品牌文化，這3點將成為決定的法寶，制勝的關(guān)鍵，而新的產(chǎn)品設(shè)計，則是重中之重。 　　 我們知道，服裝是一種文化消費、情感消費，誰能給顧客帶來受消費者認同的價值觀和生活方式，找出可能與消費者接觸的每一個點，在這些點上極力給顧客營造好的體驗，并以此為基礎(chǔ)，才能最終形成競爭力。家居服作為服裝的一個分支，其特點除了“舒適”這一必備的功能之外，多姿多彩的產(chǎn)品設(shè)計，是家居服區(qū)別于傳統(tǒng)內(nèi)衣的一個重要特點。盡管家居服的穿著范圍僅限于家庭和短程戶外，但她還是必須給人看的。無論是家人還是來訪的親友，消費者都是希望自己的家居服是最漂亮、最符合自己的品位的。這就要求設(shè)計對每一款產(chǎn)品都賦予獨特的情感，通過產(chǎn)品傳達給消費者。而傳統(tǒng)的家居服由于受傳統(tǒng)睡衣的影響，在款式設(shè)計、色彩圖案運用上往往放不開手腳，龜縮在傳統(tǒng)的設(shè)計思維里面，產(chǎn)品同質(zhì)化也就不奇怪了！ 　　 與其和體力最強者比試臂力，不如和他比試智力；與其和智力最強者比試答辯，不如和他比試臂力，這就是揚長避短的道理。被譽為“最怕競爭對手讀到的奇書”《22條商規(guī)》中，有一條是“品類定律 ”，它說“如果你無法以第一的身份進入潛在顧客的心智，你也不要灰心，去尋找一個你能首先進入的新品類”。在這個品類中，可以成為新王者，新第一。藍海戰(zhàn)略也是這樣闡述，就是希望企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間、超越競爭，徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍?！，F(xiàn)有的家居服行業(yè)已經(jīng)形成了固定的格局，在現(xiàn)在的市場品牌圈子里面得奮斗，是不能起決定性轉(zhuǎn)變的，此消彼長，投入巨大，收效甚微。唯有在“新的市場定位、新的產(chǎn)品設(shè)計、新的品牌文化”尋求根本性的突破，另辟一個家居服概念分支，才能獲得真正的大成功。這個新的概念分支，也許是獨辟蹊徑的市場區(qū)隔、也許是超前鮮明的風格設(shè)計、也許是特殊燦爛的品牌文化，但絕對不是在舊廢墟上的修修補補，涂涂改改。誰先領(lǐng)悟這個道理，并付諸實施，誰就是未來的新王者！　　朵朵可可， 會是中國家居服未來新王者嗎？　　中國唯一的設(shè)計師家居服品牌—— 　　中國第一個定位時裝化的家居服品牌—— 　　中國最早實行品牌化戰(zhàn)略的家居服品牌—— 　　91屆中針會，由香港鳳域集團出品的“朵朵可可（DODOCOCO）”在中紡協(xié)主辦的“家居文化MALL”家居服名品展區(qū)中，以其獨特的形象風格和產(chǎn)品設(shè)計風格在眾多傳統(tǒng)的家居服品牌中脫穎而出，吸引了無數(shù)專業(yè)人士的目光。在朵朵?可可的形象展廳中，朵朵?可可的產(chǎn)品秉承舒適感性，通過時尚的款式造型，緊貼國際的流行趨勢，結(jié)合豐富多變的面料、款式、工藝和色彩，以創(chuàng)造性的表現(xiàn)力推出了“家居服時裝化”的設(shè)計概念，在眾多家居服品牌中自成一派，突破了傳統(tǒng)家居服的設(shè)計思維。 　　作為中國家居服的頂級品牌，朵朵?可可是目前國內(nèi)唯一一個以設(shè)計師為核心的品牌的家居服，家居服設(shè)計名師魏華女士領(lǐng)銜的設(shè)計團隊以“堅固品位、拒絕平庸”的原則，使朵朵可可的每一件作品都結(jié)合品牌內(nèi)涵、吸收最新流行元素，為時裝化的家居服開辟了一片藍海，成為了家居服藍海的領(lǐng)航者。而這種以設(shè)計師為核心的品牌都有著張揚的個性，通過品牌的個性獲得忠實的消費人群，同時又用他們的另一個身份引領(lǐng)著社會的消費潮流，由此設(shè)計師為核心的品牌往往能擁有經(jīng)久不衰的魅力。 　　2008年首屆中國家居服節(jié)，朵朵可可作為唯一一個堅持家居服時裝化的品牌獲得了中國十大家居服品牌稱號，正是業(yè)界對其品牌定位的高度認可。 　　隨著社會的全面進步和生活水平的提高，由實用消費向個性消費和文化消費轉(zhuǎn)化的消費趨向在服裝市場上正逐漸形成并不斷擴展。在這種趨勢的帶動下，我們看到文胸市場的LacLover、YISELLE等彰顯個性的品牌已經(jīng)取得了成功。在家居服這片剛剛進入成長期就陷入紅海的市場里，朵朵可可的成功為這個市場點亮了駛向藍海的導航燈。未來的家居服市場，我們可以預期會有更多象朵朵可可一樣有著自己獨特風格的品牌出現(xiàn)，家居服必將貼緊國際潮流，脫離同質(zhì)化競爭，進入百花爭艷的良性競爭市場。(胡川徽 老辣)家居服如何實施品類戰(zhàn)略什么是品類戰(zhàn)略？ 首先要了解什么是品類。傳統(tǒng)意義上的品類主要是指產(chǎn)品的物理屬性分類，而品類戰(zhàn)略中的品類則是指“定位之父”艾?里斯所定義的“心智中的小格子”，是指從顧客心智角度對不同產(chǎn)品的區(qū)分。 例如，王老吉涼茶，從產(chǎn)品的物理屬性分，它是“涼茶”，而在消費者心目中它則是“防上火的飲料”，后者才是品類戰(zhàn)略中所謂的品類概念。 進化論證實：地球上存在的數(shù)百萬種物種有著共同的起源，是自然界的分化作用造就了形形色色、豐富萬千的物種，物種的產(chǎn)生就像“生命的大樹”，從一個樹干長出無數(shù)枝條。同樣，在商品的發(fā)展過程中也有一棵“品牌的大樹”，在不斷進化、分化的過程中，發(fā)展出枝繁葉茂的新品類和新品牌。 比如：服裝產(chǎn)業(yè)，隨著社會的變革和消費者生活方式的變化，不斷分化出西裝、休閑服、晚禮服等等不同的品類。而在休閑服品類中，隨著市場競爭的加劇、消費者需求的個性化、多元化等多方面的變化，從經(jīng)營模式中又分化出“快速時裝”新的品類，西班牙Zara便是其中的領(lǐng)導品牌； 任何企業(yè)若想打造領(lǐng)導者品牌，必須理解分化，必須尋找機會，通過原有品類的分化及時或者主動創(chuàng)造新的品類，然后努力成為這個新生品類的第一品牌。品類戰(zhàn)略就是運用品類分化原理，利用消費者心智共識，打造品類領(lǐng)導品牌的戰(zhàn)略。 從家居服品類的發(fā)展，看拐點即將到來 在切入正題之前，我們先談論一個2008年獨領(lǐng)風騷的小家電品牌：九陽豆?jié){機。2008年三聚氰胺事件摧毀了三鹿等一批國產(chǎn)奶粉品牌，卻同時成就了一個豆?jié){機品牌：九陽。九陽這個豆?jié){機品類領(lǐng)導者品牌的成長、成功和爆發(fā)，值得家居服品類中的企業(yè)思考。 豆?jié){機于1994年由九陽創(chuàng)始人開發(fā)成功，在小家電這個大品類中分化出一個新興的品類，到2004年，十年間不溫不火，度過了營銷中最困難的品類塑造期。從2005年到2007年，國內(nèi)豆?jié){機銷售由180萬臺、300萬臺增長至550萬臺。戲劇性的拐點出現(xiàn)在2008年，三聚氰胺事件后豆?jié){機在蘇寧的日銷量超過了1萬臺。根據(jù)有關(guān)機構(gòu)的統(tǒng)計和預測：2008年全年的豆?jié){機市場容量增長至近千萬臺，其中領(lǐng)導者品牌――九陽占領(lǐng)了80%的市場份額，牢牢占據(jù)了豆?jié){機行業(yè)第一品牌。 經(jīng)過15年的寂寞耕耘，九陽抓住一個天賦的機會，終于迎來了市場的爆發(fā)！ 反觀家居服行業(yè)，自90年代初進入中國，也是經(jīng)過十多年的品類塑造，但是至今仍然發(fā)展不理想。2009年全球金融風暴繼續(xù)影響著每一個人的生活，但CAN先創(chuàng)?品類戰(zhàn)略咨詢中心卻認為金融危機對中國家居服品類的崛起就如三聚氰胺事件對豆?jié){機崛起的推動一樣，會推動家居服品類更快地進入消費者的必需品購物清單中。 2009年全球金融危機，它極有可能成為家居服在中國崛起的拐點。原因有二：其一是在金融危機的沖擊下，消費者“銀根”開始緊縮，外出社會活動大大減少，回歸家庭，開始注重家庭生活質(zhì)量。我們在廣州開展的深入調(diào)查研究統(tǒng)計，91%的被訪消費者表示，2009年將減少外出社交就餐、娛樂等社會活動，增加在家里時間，社區(qū)范圍內(nèi)活動也增多了。全球經(jīng)濟危機不僅改變了人們的消費觀念：隨著經(jīng)濟危機逐漸深入，人們消費逐漸回歸理性，購買奢侈品的開支必將減少，消費重點慢慢轉(zhuǎn)移到購買生活實際需要的物品；更重要的是同時改變了人們的生活方式：回歸家庭，放松精神，盡享親情之樂。生活方式的變化將顯著推動著家居服這個品類的成長。就像美國上個世紀末，IT業(yè)的興起，IT精英們熱衷于將休閑服代替西裝革履作為工作服，于是推動了休閑服這個強大的品類崛起，帶動了休閑服在世界范圍之內(nèi)的流行！ 其二是家居服在中國發(fā)展有十多年時間，經(jīng)過十幾年的探索，在制造、設(shè)計、渠道、人才儲備等方面也有了一定的累積。從世界范圍內(nèi)的品類品牌打造的案例來看，品類塑造期通常需要10年左右的時間，之后將進入品類快速成長的拐點?？v觀在歐美、日韓等發(fā)達國家，家居服作為居家生活的必需品，有著常規(guī)服裝無法替代的地位，它所反映出來的休閑生活方式大行其道的國際流行趨勢，也預示著家居服在中國也將迎來品類發(fā)展的成長期。 一、家居服企業(yè)3大戰(zhàn)略之誤 在對2008年的業(yè)績和2009年的期許保持樂觀的同時，家居服的企業(yè)需要思考一下：為什么經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中國家居服依然面臨著渠道不認同、消費者不認同的尷尬局面？為什么至今沒有產(chǎn)生一個像休閑服中的美斯特?邦威那樣強大的品牌？品類戰(zhàn)略咨詢中心認為主要有3大失誤所致： 品牌延伸之誤： 中國企業(yè)普遍觀念是，更多的產(chǎn)品會賺更多的錢，喜歡把品牌延伸到更多的產(chǎn)品上面。這也幾乎是家居服企業(yè)犯得最多也是危害最大的一大營銷戰(zhàn)略錯誤。品牌競爭時代，品牌都在圍繞著如何搶占消費者心智認知資源，如何在消費者心智中建立定位而展開經(jīng)營。品牌延伸最大的問題恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位認知。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒，競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。 家居服行業(yè)中50％以上企業(yè)都在樂此不疲地進行品牌延伸。比如康妮雅、秋鹿、恒源祥、三槍等比較優(yōu)秀的品牌，不是從做內(nèi)衣延伸過來，就是從做休閑服嫁接過來。當然，利用品牌延伸可能短期獲得一定的效益，可是時間久了，不僅會模糊原有品牌在消費者心智中認知，品牌延伸的產(chǎn)品銷量也會下降?，F(xiàn)在家居服品牌延伸還可以獲得短暫的成功，是因為家居服行業(yè)不夠成熟，處于初級發(fā)展階段，家居服行業(yè)還沒有專家型的品牌競爭對手出現(xiàn)！比如康妮雅由內(nèi)衣而出名，在廣大消費者的認知中，它就代表了內(nèi)衣。用這個品牌名再挺進家居服行業(yè)，就會存在一個品牌認知問題：內(nèi)衣的烙印太深，家居服始終感覺是內(nèi)衣的延伸。 根據(jù)觀察中國家居服企業(yè)的營銷傾向，我們還要提醒的是：家居服很難和其它服飾配件形成一體的生活形態(tài)概念。NIKE是世界第一運動品牌，它的專業(yè)籃球運動鞋很受歡迎，但和它同時銷售的NIKE籃球銷售額卻根本拿不到臺面上評論。為什么同是倡導“JUST DO IT”精神內(nèi)涵的一個品牌之下的產(chǎn)品銷售差距會如此之大？為什么“打包”一個生活形態(tài)，消費者不接受？因為真正的籃球愛好者，選擇NIKE籃球鞋后，他們會選擇專家級籃球品牌斯伯?。⊿palding）。用一個品牌圍繞生活形態(tài)比如說“家文化”而販賣所有產(chǎn)品，其實就是品牌延伸，如果遇見專家級競爭對手，始終要落敗下來。 多品牌戰(zhàn)略之誤： 很多家居服企業(yè)很崇拜寶潔，寶潔采取多品牌戰(zhàn)略能夠獲得極大成功，那我采取多品牌戰(zhàn)略，也就能獲得成功。因此，家居服企業(yè)就拼命進行多品牌來經(jīng)營，卻同時扼殺了企業(yè)做大做強的最佳機會。 寶潔之所以成功，是因為寶潔推出新品牌時，是根據(jù)消費者心智認知空缺推出的，是在所推品牌成為品類代表品牌、獲得行業(yè)領(lǐng)導地位后，才推出新的品牌。并且，多品牌之間針對不同消費者心智認知不同，相互之間是有明顯的區(qū)隔的，寶潔多品牌戰(zhàn)略才獲得如此大的成功。家居服企業(yè)學習跨國公司多品牌戰(zhàn)略，很多只是學習到了表面，而沒有深入剖析跨國公司多品牌戰(zhàn)略運作的本質(zhì)——唯有單一品牌成為行業(yè)領(lǐng)導者后，才允許推出第二品牌。 家居服行業(yè)學習跨國公司多品牌戰(zhàn)略的例子比比皆是，秋鹿有三個品牌，凱迪推出新世家族、派邦奴、親情、花叢麗影等品牌，康妮雅先后推出“康妮雅”、“CONLIA BODY”、“2M”、“維C生活”等品牌。但是需要提醒的是，各品牌之間的差異不能僅僅只停留在工廠里，或者停留在字面描述中，而應該在競爭對手空檔里找到品牌定位的機會，在消費者心智中留下明晰的區(qū)隔?，F(xiàn)在家居服行業(yè)的多品牌戰(zhàn)略，從企業(yè)角度看是“互補”，但從競爭角度來看則是“重合”的。因為雖然也針對不同人群進行了細分，但是缺少真正消費者心智認知的區(qū)隔。問一下消費者：康妮雅高級家居服是什么？2M個性生活服飾是什么？CLIFE健康生活服飾是什么？基本上都是蒙查查，因為消費者心智中還完全沒有這些對應的格子。 有個家居服的CEO曾經(jīng)給大家算了一筆賬，他的思維方式很有代表性。他說：我們認為采用了多品牌戰(zhàn)略做到1億5千萬，只需要三年。而一個品牌做到這個數(shù)，需要最少八年。實際上，多品牌正確的操作手法應該是“優(yōu)生優(yōu)育”，而不是超生游擊隊。一個成功品牌的塑造，能抵上幾十個普通品牌銷量之和。一個日本豐田一年的銷量，比美國通用旗下悍馬、別克、雪佛蘭、凱迪拉克、歐寶、土星、大宇的總銷量還大（最近通用已向美國政府申請破產(chǎn)保護）。企業(yè)在發(fā)展早期應該集中資源去打造一個成功的品牌，然后再考慮推出第二、第三品牌。 競爭對象界定之誤： 基本上所有的家居服企業(yè)決策者都想當然地認為目前的競爭布局就是家居服同一品類中各大品牌之間此消彼長、你死我活的競爭。基于這種競爭導向思維，才會有企業(yè)一口氣推出多品牌旨在瘋狂地掠奪渠道資源，推出低價格進行你死我活的殘酷廝殺。卻根本沒有意識到家居服現(xiàn)正處在品類的成長早期，現(xiàn)階段的競爭是家居服與其具有取代性的其他服裝品類之間的爭奪，真正具威脅力的競爭是品類之間的競爭甚于品牌之間的競爭！家居服品牌需要團結(jié)起來，一致對外，才是共贏之道！二、家居服企業(yè)4大戰(zhàn)術(shù)之誤 在第二屆家居服發(fā)展論壇上，有一個企業(yè)的CEO的發(fā)言引起了我們的關(guān)注，他說：我們一直在引領(lǐng)一種家文化的生活方式，堅持十年了，消費者還是不太認可。他很迷茫。我們認為：這種對品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的迷茫，制約了整個品類的發(fā)展。 廣告之誤： 我們認為家居服廣