淺談企業(yè)員工績效考核與管理(編輯修改稿)
2025-05-10 11:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點(diǎn)改變了，那就是績效管理其實(shí)是對(duì)管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。4）中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對(duì)員工分出個(gè)三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會(huì)遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識(shí)的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。5） 內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評(píng)下屬對(duì)他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵(lì)公開表達(dá)自己觀點(diǎn)的西方文化有很大不同。以上這些因素注定了目前的中國企業(yè)確實(shí)很難有板有眼地去實(shí)施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。 當(dāng)下員工績效管理考核中所存在的問題自從20世紀(jì)90年代初績效管理被引入國內(nèi)后,雖然有一部分企業(yè)開始實(shí)施績效管理,但從實(shí)踐的結(jié)果來看,國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦。目前,我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段,存在很多現(xiàn)實(shí)問題,影響著績效管理作用的發(fā)揮?？傮w來說,績效管理在當(dāng)今國內(nèi)的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域,絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)僅僅止于認(rèn)識(shí),績效管理只是一個(gè)概念,而且掌握這個(gè)概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人,即使對(duì)績效管理有了更為深入的認(rèn)識(shí),但由于忽略了實(shí)施績效管理所需要的管理基礎(chǔ),也導(dǎo)致了實(shí)施效果大打折扣,最終要么流于形式,大家互相應(yīng)付,機(jī)械地填寫表格,對(duì)付任務(wù)。要么干脆重新回到老路,還是平均主義,還是大鍋飯?，F(xiàn)在很多企業(yè)都明白績效考核的重要性，可是在實(shí)際工作中卻很少建立嚴(yán)格的制度。究其原因，主要有以下幾個(gè)方面：1）、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核角度難以全面化、對(duì)工作分析不重視許多企業(yè)考核的標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)照搬、標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核者進(jìn)行考核，極易導(dǎo)致不全面或非客觀公正的判斷。模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。因此，采用模糊糊判斷考核不僅起不到考核應(yīng)起的積極作用，反而會(huì)阻礙工作的進(jìn)步。如果沒有對(duì)工作內(nèi)容做明確的分析，則可能會(huì)失去一個(gè)準(zhǔn)確判斷工作完成的依據(jù)，崗位目標(biāo)難以確定，考核難以科學(xué)進(jìn)行。因此，可能會(huì)造成推卸責(zé)任、互爭(zhēng)權(quán)益、人浮于事的現(xiàn)象。2）、考核目標(biāo)不明確、沒有一個(gè)系統(tǒng)的程序許多企業(yè)考核目的不明確，不清楚績效考核到底有什么作用，只是盲目的跟隨其他企業(yè)，結(jié)果造成“考核處處在，結(jié)果不實(shí)在”的局面。由于績效考核目的不明確，使得一些企業(yè)在績效考核過程中形成了兩種極端現(xiàn)象。要么是片面的低估績效考核，認(rèn)為績效考核和傳統(tǒng)的人事管理沒什么區(qū)別，不過是平時(shí)做考勤，年終做述職，偶爾聽評(píng)議。要么就是企業(yè)片面夸大績效考核，甚至把績效考核等同當(dāng)前人力資源領(lǐng)域中的績效管理。考核績效包括組織績效、部門績效、員工績效三部分。這三個(gè)部分是一個(gè)整體，企業(yè)必須將這三個(gè)部分組成一個(gè)完整的績效考核體系，以此實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的結(jié)合。而有些企業(yè)卻僅僅對(duì)員工進(jìn)行考核而不考核部門績效和組織績效，這樣，以至于部門的績效難以提高，企業(yè)的目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。3）、考核缺乏高級(jí)管理層的支持并難以實(shí)現(xiàn)員工期望就人力資源管理的所有只能來說，如果缺乏高級(jí)管理層的支持，績效考評(píng)計(jì)劃就不會(huì)成功。即使是一個(gè)精心策劃過的績效考核計(jì)劃，如果得不到其管理者的支持與鼓勵(lì)，考評(píng)工作也不會(huì)取得理想的效果。此外，還有一些其他的因素只是績效考評(píng)不能達(dá)到預(yù)期的效果：經(jīng)理人員認(rèn)為對(duì)評(píng)估計(jì)劃投入的時(shí)間和精力只會(huì)獲得很少的收益，甚是沒有收益；經(jīng)理人員不喜歡面對(duì)面的評(píng)估會(huì)談方式；經(jīng)理人員不擅長提供績效反饋方面的有關(guān)信息；經(jīng)理人員在考評(píng)中的法官角色與其在員工發(fā)展方面的幫助者角色相矛盾。企業(yè)要想取得良好的績效考評(píng)，首先要了解員工的個(gè)人期望，幫助員工設(shè)計(jì)良好的職業(yè)生涯計(jì)劃，以此激勵(lì)員工，提高員工做企業(yè)的忠誠度、增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展需要人才，人才要靠企業(yè)來培養(yǎng)，只有時(shí)刻為員工著想，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人期望，才能激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而提高績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。4）、績效考核流于形式與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫鉤同時(shí)難以形成良好的溝通和反饋機(jī)制很多企業(yè)人事部門到年終時(shí)就讓員工填寫各種各樣的表格，而員工則按領(lǐng)導(dǎo)的喜好，為維護(hù)自身的利益填寫表格，填寫的表格也被存于人事檔案柜里?？冃畔⑹占皇亲邎?chǎng)是一個(gè)必走的程序而已，導(dǎo)致考核的結(jié)果不夠全面，甚至失真?？冃畔⒌氖ё慊虿徽?，致使績效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。由于考核者認(rèn)為績效考核不好做，弄不好還得罪人，出力還不討好，于是，他們即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況不滿意，而真正在紙上做評(píng)定的時(shí)候，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良，結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果。一些企業(yè)不對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，不依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行招聘計(jì)劃，對(duì)于考核中的績優(yōu)者和績差者不進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，為了考核而進(jìn)行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理中關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，這些都使績效考核失去了其應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)管理的作用。績效考核的結(jié)果更是需要與薪酬調(diào)整、職位變動(dòng)培訓(xùn)等人力資源管理活動(dòng)掛鉤，能力評(píng)價(jià)的
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