管理的實踐資料讀書筆記(編輯修改稿)
2025-05-10 11:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 相適應(yīng)，管理者可以是專家，但其首先應(yīng)該是一個會管理的人，是一個“一般管理者”。如果一個人對“如何做好某一項具體技術(shù)”比“如何做好企業(yè)的管理”更感興趣，這個人就不應(yīng)予以提拔為管理者。對于出身于專業(yè)技術(shù)的企業(yè)管理者來說，需要打破多年形成的思維方式，突破固有的經(jīng)驗，如習(xí)慣于站在局外看問題、過分追求完美、重邏輯推理輕想象等，需要超越技術(shù)，超越自我，不斷創(chuàng)新。超越技術(shù)并不是忽視技術(shù)，而是從管理角度看待技術(shù)，從客戶角度看待技術(shù)，更加注重技術(shù)給企業(yè)發(fā)展帶來的動力和核心競爭力，更加注重技術(shù)給顧客帶來的價值，更加重視技術(shù)因素與非技術(shù)因素的結(jié)合。三、管理員工和工作管理員工是管理者的最重要的工作，職位越高的管理者用于管理員工的時間就越多?；萜展镜臉藴适牵夯鶎咏?jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要用50%的時間，高級管理者用80%的時間。企業(yè)雇傭員工的時候，雇傭的是整個人。人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力、最多才多藝、也最豐富的資源。人力資源現(xiàn)對于機器的地方在于協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。管理者應(yīng)該鼓勵并引導(dǎo)個人的成長，讓個人的長處、進取心、責(zé)任感和能力都能對組織的績效和優(yōu)勢有所貢獻。泰勒的科學(xué)管理揭示了工作要素的可辨識性和可重復(fù)性。企業(yè)是專業(yè)化分工的產(chǎn)物，有很多的事情需要人來做，通過工作分析將工作分解了若干適合人的“單元”。企業(yè)要達到經(jīng)營績效和成果，這些“單元”之間必須要有一定的聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)是不可或缺。在組合前人是“烏合之眾”，組合后的人群，才是企業(yè)中的人。也就是說，個體的人與單元的工作的結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)的工作的“基本元素”。基本元素是否起到應(yīng)有的作用，取決于人與工作單元的匹配程度。人的素質(zhì)有高低、能力有強弱之分，崗位有高低、責(zé)任大小之分，只要“人崗匹配”就是良好的基本元素，就能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。人是有能動性的，是不斷發(fā)展的。同一崗位隨著企業(yè)的發(fā)展其要求也是不斷變化的。因此，“人崗匹配”、“人崗和諧”是相對的，不是一成不變的。即使配置合適的崗位，當人成長發(fā)展之后，需要提高崗位的復(fù)雜程度或等級，除了晉升外，人力資源管理專家發(fā)明了 “工作豐富化”、“工作擴大化”、“工作一體化”等方法。但多數(shù)管理者畢竟不是管理專家，習(xí)慣于用晉升或降職來解決問題，這種直接的方法很有效，但應(yīng)用范圍卻很有限，只能每隔一段時間對少數(shù)人使用。同時，有的管理者錯誤使用晉升手段，把不該晉升的人調(diào)任高位，而將應(yīng)該晉升的人流在原位，借口是“別人替代不了他”。工作豐富化、工作擴大化可以彌補晉升的局限性，這些工作的開展需要高級管理者的認同，需要人力資源經(jīng)理的技術(shù)支持，更需要直線經(jīng)理的在日常工作的不斷運用。太多的人滿足于現(xiàn)狀，或者工作沒有激情。人力資源和其他資源不同之處在于，一個人積極性的發(fā)揮、個人的成長無法靠外力來完成，企業(yè)的激勵必須從個體的內(nèi)在
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