【文章內(nèi)容簡介】 同項費用的預(yù)算標準，使成本不斷降低。增加分廠、部門的自主權(quán)，對預(yù)算范圍內(nèi)的各項支出可由各部門的負責(zé)人簽字支付，不需要逐層上報，既擴大了各預(yù)算中心的權(quán)責(zé)范圍，又提高了工作效率。利用預(yù)算卡片。預(yù)算卡片是能夠記錄各部門各項費用的預(yù)算額與實際額及差異的卡，通過預(yù)算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時記錄實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，經(jīng)常將實際數(shù)與預(yù)算對比，從而達到控制的目的?？刂频淖罱K目的是利潤目標的實現(xiàn)，成本低是其中間目的，高效益是其最終目標。第三步：預(yù)算的考評。各項預(yù)算指標確定下達后，即輸入計算機系統(tǒng)，每月核算一次。其它的如生產(chǎn)量、機物料等目標實行車間、分廠、集團公司三級算。車間實行一日一次記錄分析，分廠對車間一日一督查，一周一次調(diào)度、考核、分析會，總公司每10天對各分廠費用控制、利潤完成情況進行一次抽查，由財務(wù)部進行成本利潤核算，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和原因，并采取行之有效的措施進行控制。檢查考核中，如發(fā)現(xiàn)有的分廠不能完成利潤預(yù)算指標，除扣發(fā)分廠的獎金外，扣10%的預(yù)算工資。獎金的獲得是以各種成本目標、利潤目標都達到為前提，集團公司從超預(yù)算部分中拿出25%進行獎勵。利潤預(yù)算管理的明顯效果干部職工的工作積極性不斷提高。實行利潤預(yù)算管理，公司將批準的預(yù)算目標逐月分解到個人，每位干部職工都肩負自己的預(yù)算任務(wù)目標，全員參與市場競爭，形成了“千斤擔子眾人挑，人人頭上有指標，自我加壓，自我奮起，爭創(chuàng)一流”的新氣象。成本大幅度下降。1997年，我們的單位生產(chǎn)成本降低8%，全年總成本降低1,200萬元人民幣，利潤總額達到1,600萬元人民幣，是1990年430萬元的近四倍，比1996年提高了31%。促進了企業(yè)的技術(shù)進步。實行利潤預(yù)算管理后，我們緊緊圍繞著利潤預(yù)算目標實現(xiàn)，制定出了“生產(chǎn)盯著市場干，品種圍著市場轉(zhuǎn)”的原則，不停頓地對現(xiàn)有設(shè)備大搞技術(shù)革新改造。自1989年到1997年，我們共進行大小技術(shù)改造35項，其中一些技改項目是對進口設(shè)備和裝置改造。原文經(jīng)許可摘自《中外管理》雜志1999年2月號。輕松有效地預(yù)算在預(yù)算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個錯誤是，沒有真正把預(yù)算過程當作一個計劃過程。StephenChen著在預(yù)算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個錯誤是，沒有真正把預(yù)算過程當作一個計劃過程。一方面，傳統(tǒng)預(yù)算制度受其形成時期相對靜態(tài)穩(wěn)定以及賣方市場的經(jīng)營環(huán)境的影響，注重于成本控制，而不是經(jīng)營計劃。這種歷史淵源對經(jīng)理人的影響，至今依然存在。另一方面，戰(zhàn)略管理觀念在很多企業(yè)中還沒有真正樹立起來，經(jīng)理們僅把預(yù)算當作是一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具，并沒有把它納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理體系中看待和考慮。成熟的戰(zhàn)略管理體系把預(yù)算視為一個十分重要的部分，它是戰(zhàn)略行動計劃的財務(wù)化，不僅為戰(zhàn)略行動提供詳細的計劃，而且以財務(wù)報表的形式，明確對企業(yè)未來財務(wù)狀況的期望。在中國，企業(yè)長期處于計劃經(jīng)濟的相對靜態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中，雖然在20年市場化的改革和開放之后，企業(yè)開始面對復(fù)雜多變的環(huán)境，也迫切需要戰(zhàn)略管理的理念和工具。但在實際中，很多經(jīng)理短期內(nèi)還沒有真正樹立起這種觀念，沒有真正把預(yù)算看作一個計劃過程和手段，從而把預(yù)算同戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃割裂開來，失去了預(yù)算的意義。經(jīng)營環(huán)境的迅速變化，經(jīng)常使在用的預(yù)算流程和方法成為過時。企業(yè)始終處于轉(zhuǎn)軌的過程中，其結(jié)果便是，在大型企業(yè)中，往往是多種預(yù)算技術(shù)同時并存。從傳統(tǒng)的基于成本中心會計的預(yù)算方法，到項目和資金預(yù)算技術(shù)，乃至作業(yè)預(yù)算法，從“固定預(yù)算”到“彈性預(yù)算”，從“滾動預(yù)算”到“零基預(yù)算”，從“以銷售為目標的預(yù)算”到“以利潤為目標的預(yù)算”等等，這些復(fù)雜的專業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)的直線職能經(jīng)理和員工來說，簡直是眼花繚亂。他們自然而然地把預(yù)算工作視為財務(wù)部門獨自承擔的專業(yè)工作，同自己沒有多大關(guān)系，因此容易對分配下來的預(yù)算工作產(chǎn)生逆反心理。IT技術(shù)如果能在預(yù)算過程中得到恰當?shù)膽?yīng)用，無疑會大大改善預(yù)算手段及其系統(tǒng)，從而大幅度提高預(yù)算過程的效率和價值。然而，實際狀況是，許多企業(yè)在引進IT技術(shù)幫助預(yù)算方面沒有根本性的改進。一些企業(yè)基本上還是“手工作業(yè)”；一些企業(yè)即使配置了計算機和軟件，卻只局限在財務(wù)部門，局限在計算機“單機作戰(zhàn)”；一些企業(yè)還出現(xiàn)相關(guān)軟件不能滿足提高預(yù)算效率效益的需要，例如在軟件的配備上過于依賴復(fù)雜的電子報表軟件，而沒有考慮到電子報表軟件最適合于個人用戶，卻并不適合組織范圍上的應(yīng)用。輕松有效的預(yù)算要做到輕松有效地預(yù)算，就意味著要讓參與預(yù)算的人員，從觀念上認可和接受預(yù)算工作，使他們認識到自己是“做正確的事”，變“被動”的負擔態(tài)度為“主動”的輕松態(tài)度；還意味著要采取恰當?shù)念A(yù)算方法和手段，提高預(yù)算過程的效率，“正確地做事”。具體包括：“預(yù)算”激勵：預(yù)算是一個十分重要的管理工具，已經(jīng)超越了原來“成本控制”的意義，因此要從整體管理的角度對待預(yù)算。企業(yè)高級管理層制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之后，有必要向全體員工傳達，使其明確預(yù)算同戰(zhàn)略過程中的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略類型、政策、行動計劃、程序以及業(yè)績等要素之間的互動關(guān)系，明確預(yù)算的重要定位，體會各自的預(yù)算工作對企業(yè)發(fā)展的重要意義。充分鼓勵各級經(jīng)理人和普通員工，對各自的責(zé)任業(yè)務(wù)活動進行資源分析和計算，同時要鼓勵各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，縱向和橫向地充分流通和共享。這樣，員工就會普遍感覺到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主動地投入預(yù)算工作，從而增加預(yù)算和經(jīng)營計劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。方法正確：預(yù)算方法的選擇，應(yīng)該重點考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。不同行業(yè)、不同企業(yè)，具有不同的特點，經(jīng)營環(huán)境對不同的行業(yè)和企業(yè)來說，其復(fù)雜程度也相對不同，因此，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的特點選擇相應(yīng)的預(yù)算方法。企業(yè)的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，影響著企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。在過去生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。針對此種狀況，變動成本法克服了傳統(tǒng)的完全成本法在產(chǎn)銷量不相同時出現(xiàn)利潤不正常，尤其是銷量下降、利潤反而上升的虛假現(xiàn)象等缺點，成為企業(yè)短期預(yù)算和決策的有效工具。但是，在新的高技術(shù)制造環(huán)境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。完全成本法有回歸的趨勢，但已經(jīng)不是過去那種同變動成本法一樣，以“數(shù)量為基礎(chǔ)”的成本計算和預(yù)算法了；而是同以“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計算和預(yù)算法緊密結(jié)合。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，與傳統(tǒng)的完全成本法和變動成本法之間的不同，主要在于采用多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業(yè)的成本動因?qū)χ圃熨M用進行歸集和分配，能夠真實反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，同時也有利于對企業(yè)的增值作業(yè)（活動）和非增值作業(yè)（活動）進行分類管理。所以，在選擇預(yù)算方法的時候，要根據(jù)各自企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)做出決定。模式匹配：預(yù)算模式要反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化并與之相匹配。多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)），是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)組織的標準結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，高層管理者掌握著資本、知識以及其它資源，并且按照自己制訂的戰(zhàn)略意圖進行分配，中層經(jīng)理對資源的使用過程和結(jié)果進行監(jiān)控，而一線經(jīng)理則是執(zhí)行者，具體對資源加以運用。這種結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以資本是主要資源為基礎(chǔ)，目的在于支持企業(yè)多元化經(jīng)營，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，以及實施多種戰(zhàn)略。為了便于高層管理者分配資源和控制，建立起了嚴格的垂直型命令系統(tǒng)，并輔之以正規(guī)嚴格的預(yù)算系統(tǒng)和其它信息系統(tǒng)。包括預(yù)算系統(tǒng)在內(nèi)的這些系統(tǒng)，為工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了十分重要的作用。然而，面對知識經(jīng)濟時代的來臨，這種官僚式組織結(jié)構(gòu)開始變得僵化，缺乏應(yīng)變能力。以知識為主要資源的知識經(jīng)濟，催生了一種新的N型組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，一線經(jīng)理富有企業(yè)家精神，具有戰(zhàn)略思維，經(jīng)常要做出許多資源配置的決策；中層經(jīng)理的任務(wù)是通過協(xié)調(diào)不同部門，使之橫向集成，以增強企業(yè)的競爭能力；高級管理者則是對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀進行反思，為員工指明方向，并激勵他們朝著既定方向前進。這種結(jié)構(gòu)比較精簡，以市場為關(guān)注重點，對變化具有較強的反應(yīng)能力。在這種結(jié)構(gòu)中，將會在一線形成許多相對獨立的預(yù)算單位，由一線經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的特點采取簡煉的流程以及“比例預(yù)算”等靈活方法，進行預(yù)算工作；而高層管理者則可以根據(jù)一線經(jīng)理預(yù)算完成情況，及其對企業(yè)整體業(yè)績的貢獻，以及中層經(jīng)理在協(xié)調(diào)資源完成預(yù)算方面的表現(xiàn)，決定兩者的報酬，從而間接地對預(yù)算工作進行管理。在現(xiàn)實中，不同的企業(yè)具有不同的組織結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)是具有M型結(jié)構(gòu)及其初級形態(tài)的“職能制結(jié)構(gòu)”，既然M型結(jié)構(gòu)是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)組織的標準形式，與其相適應(yīng)的預(yù)算模式自然可以為初級階段的組織結(jié)構(gòu)所借鑒使用。但是，從M型結(jié)構(gòu)走向N型結(jié)構(gòu)，不是在一夜之間就能完成的，因此，在過渡階段就要根據(jù)兩種結(jié)構(gòu)的“成分”多寡，進行預(yù)算流程的建設(shè)和預(yù)算方法的選擇?；睘楹啠簽榱税褟?fù)雜的預(yù)算專業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)專業(yè)預(yù)算人員產(chǎn)生的負面影響降到最低，除了給予這些人員必要的基本知識培訓(xùn)之外，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的專業(yè)預(yù)算軟件是至關(guān)重要的。在利用IT技術(shù)方面，還應(yīng)充分注意預(yù)算系統(tǒng)的內(nèi)部兼容性，以及涉及對外財務(wù)報告的外部兼容性。通過互聯(lián)網(wǎng)進行“電子預(yù)算（EBudgeting）”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。作者StephenChen為本刊副文摘編輯。推行全面預(yù)算管理有效控制經(jīng)營過程神龍公司財務(wù)部李汝剛神龍汽車有限公司是由東風(fēng)汽車公司和法國雪鐵龍公司于一九九二年合資組建的特大型中外合資企業(yè)，中法合資者均為汽車制造業(yè)的佼佼者，無論生產(chǎn)經(jīng)營乃至財務(wù)管理都基本代表了兩國業(yè)內(nèi)的最高水平。神龍公司兼收中法合資者不同的管理哲學(xué)和經(jīng)營理念，并蓄其財務(wù)管理的精髓，融合揚棄，形成了有自身特點的財務(wù)管理模式。神龍公司財務(wù)管理制度的基本架構(gòu)為：會計核算制度、成本管理和成本控制制度、內(nèi)部稽核和內(nèi)部控制制度、全面預(yù)算管理制度、內(nèi)部審計制度以及會計電算化制度。這些制度涵蓋了公司內(nèi)部財務(wù)管理的各個方面及主要控制點。公司全面預(yù)算管理制度和成本管理及控制制度在整個財務(wù)管理制度中起到了舉足輕重的作用，逐步形成了一整套“以預(yù)算為龍頭，以核算為基礎(chǔ)，以成本為中心，以效益為目的”的財務(wù)管理模式。全面預(yù)算管理制度包含預(yù)算編制制度、預(yù)算控制制度、預(yù)算跟蹤制度、預(yù)算考核制度和預(yù)算差異分析等幾個方面內(nèi)容。年度預(yù)算就其結(jié)構(gòu)而言可分為下面幾個層面，大致可歸納為營業(yè)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算兩大類，營業(yè)預(yù)算包括年度銷售預(yù)算、銷售收入預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、損益表（經(jīng)營成果）預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算包括存貨預(yù)算、應(yīng)收及應(yīng)付帳款預(yù)算、投資及研究開發(fā)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債表（財務(wù)結(jié)構(gòu)）預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。其構(gòu)成詳見下圖：全面預(yù)算包括年度預(yù)算和跨度三五年乃至更長時期的中長期預(yù)算兩個部分。年度預(yù)算包括部門日常費用預(yù)算、經(jīng)營成果（利潤）預(yù)算、財務(wù)結(jié)構(gòu)（資產(chǎn)負債表）預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和投資及研究開發(fā)預(yù)算等。將當期預(yù)算和中長期預(yù)算相結(jié)合，使三五年內(nèi)的預(yù)算前后銜接，對未來時期的經(jīng)營活動進行籌劃，使公司的經(jīng)營活動始終有一個長遠的總體戰(zhàn)略布局。神龍汽車有限公司從成立之日起就建立了全面預(yù)算控制制度，設(shè)置預(yù)算管理部門—財務(wù)部管理分部設(shè)置預(yù)算室，為全公司預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算跟蹤及考核的專職機構(gòu)（預(yù)算管理部門），在各部門設(shè)立專（兼）職預(yù)算管理員，建立預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理規(guī)程，改善會計制度，建立經(jīng)營信息系統(tǒng)，健全的組織機構(gòu)和完善的規(guī)章制度，為全面預(yù)算控制制度提供了組織和制度上的保證，為預(yù)算控制奠定了基礎(chǔ)。一、預(yù)算項目的確定，預(yù)算的編制實行預(yù)算管理制度，首先確定公歷年度為預(yù)算期，同時妥善設(shè)計預(yù)算體系，明確公司各部廠為預(yù)算責(zé)任部門，將所有財務(wù)支出劃分為若干預(yù)算項目。同時為了和成本核算和成本管理制度相銜接，在成本核算系統(tǒng)中按費用支出經(jīng)濟性質(zhì)逐一設(shè)置成本費用項目。在SAP會計核算系統(tǒng)中按預(yù)算責(zé)任部門設(shè)置成本中心，使會計核算和全面預(yù)算管理相銜接，實現(xiàn)公司財務(wù)管理各種數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)化及財務(wù)數(shù)據(jù)的共享。一方面把全部的預(yù)算項目和會計科目一一對應(yīng)，使預(yù)算項目和會計核算的成本費用項目保持同一口徑，另一方面可涵蓋公司全部的成本費用支出，提高管理成本和管理效益比。預(yù)算的編制基礎(chǔ)就是以董事會確定的年度和中長期（預(yù)算）計劃主要經(jīng)濟指標（如產(chǎn)銷量、經(jīng)營成果、資金占用和資金周轉(zhuǎn)指標）作為編制編制年度預(yù)算和中長期（預(yù)算或計劃的基礎(chǔ)，是預(yù)算的總目標。各部廠隨之按照“誰支出費用誰編年度預(yù)算草案”的原則編制本部門日常費用預(yù)算。日常費用預(yù)算涵蓋面最廣，涉及除項目投資（固定資產(chǎn)投資）及產(chǎn)品研究開發(fā)以外的各項成本費用支出預(yù)算。包括采購預(yù)算、材料成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算等。經(jīng)濟管理、技術(shù)管理、行政管理、銷售部門日常費用預(yù)算基本項目包括中外籍員工工資及工資性津貼、辦公費、資料費、差旅費、維修費、交際應(yīng)酬費等費用項目；又因部門間的職能不同而預(yù)算項目有所差異。如財務(wù)部還包括法律及審計費、保險費、財務(wù)費用、稅金及涉稅支出等日常費用預(yù)算項目；技術(shù)和生產(chǎn)管理部門還包括檢驗實驗費、生產(chǎn)外材料等費用項目；行政管理部門還包括董事會費；工廠還包括動能費用、廢品損失生產(chǎn)外材料、維修費用等；銷售部門包括廣告費、促銷費用等項目。投資預(yù)算由需求部門會同技術(shù)裝備部門提出，并附交可行性研究報告；產(chǎn)品研究開發(fā)預(yù)算則由產(chǎn)品設(shè)計和銷售部門根據(jù)市場調(diào)研報告提出。公司各部廠將本部門年度預(yù)算草案提交預(yù)算管理部門，由預(yù)算管理部門匯總各部門的預(yù)算草案編制出年度營業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算草案，看其是否符合董事會確定的經(jīng)濟指標，考慮預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差和不可預(yù)見因素，還要留有一定的預(yù)備費用。預(yù)算管理部門會同預(yù)算編制部門經(jīng)對各部門的日常費用預(yù)算反復(fù)磋商，加以修訂調(diào)整，幾上幾下，確定日常費用預(yù)算草案。還按照按總體預(yù)算目標，考慮公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境和外部經(jīng)營環(huán)境（如經(jīng)濟環(huán)境、金融環(huán)境、市場環(huán)境等）倒推出各項成本費用的合理水平，綜合各項條件，按成本習(xí)性從不同方向論證分析，考慮市場態(tài)勢及競爭關(guān)系、市場價格走勢、國內(nèi)外購買力水平、匯率走勢與物價變化趨勢以及公司經(jīng)營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品的推介計劃、零件國產(chǎn)化進程、價值工程及技術(shù)