【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 成長(zhǎng)型（＋）（）（＋）（＋）（）特殊型（－）（＋）（－）（＋）（＋）積極擴(kuò)大型（－）（＋）（－）（－）（－）消極安全型（－）（－）（－）（＋）（＋）活動(dòng)型（－）（－）（－）（－）（－）均衡縮小型對(duì)于雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法所分析的五個(gè)指標(biāo)來說，都是可正可負(fù)的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動(dòng)性都不錯(cuò)，但是生產(chǎn)性和成長(zhǎng)性指標(biāo)卻為負(fù)，說明企業(yè)缺乏對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。而對(duì)于指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表32所示。杜邦分析評(píng)價(jià)法杜邦分析評(píng)價(jià)法具有廣泛的適用性，可以用于各種財(cái)務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)心的指標(biāo)不同，也都可以使用。而且，計(jì)算所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測(cè)，進(jìn)行整個(gè)任務(wù)的分派。圖32 杜邦分析法的財(cái)務(wù)比率分解圖通過圖32我們可以知道企業(yè)最關(guān)心的是哪些指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)如何計(jì)算。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營(yíng)業(yè)的費(fèi)用、管理的費(fèi)用、財(cái)務(wù)的費(fèi)用等組成；凈利潤(rùn)就是由銷售凈收入加其他利潤(rùn)減去成本總額再減去所得稅形成的。可見，各項(xiàng)指標(biāo)都可以分解成最基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計(jì)算企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率。項(xiàng)目金額（萬元）項(xiàng)目金額（萬元）年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營(yíng)業(yè)費(fèi)用50其他利潤(rùn)50管理費(fèi)用46所得稅64財(cái)務(wù)費(fèi)用110見參考答案31相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法—財(cái)務(wù)比率診斷表相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法是將評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即將企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據(jù)企業(yè)的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計(jì)算出各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，再對(duì)照判斷標(biāo)準(zhǔn)，就可以評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。表33 財(cái)務(wù)比率診斷表比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)/總銷售額＞3020%～30%10%～20%銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/總銷售額＞1510％～15%5%～10%銷售經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/總銷售額＞6%3%～6%＜3%當(dāng)期銷售純利潤(rùn)率當(dāng)期銷售純利潤(rùn)/總銷售額＞7%4%～7%1%～4%自有資本經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/自有資本平均數(shù)＞30%20%～30%＜20%比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般資本金經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/資本金平均數(shù)銷售收入利息率支付利息/銷售收入總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)＞2%%～2%1%～%經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營(yíng)資本平均數(shù)～%庫(kù)存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫(kù)存資本平均數(shù)＞15%10～15%5%～10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)＞5%4%～5％～4%銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)固定長(zhǎng)期適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負(fù)債＋自有資本＋特別準(zhǔn)備金）的平均數(shù)＜6060%～70%70%～80%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)＞30%20%～30%10％～20％流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)平均數(shù)/流動(dòng)負(fù)債平均數(shù)＞170%120%～170%70%～120%速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債＞140%90%～140%40%～90%注：當(dāng)期利潤(rùn)是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤(rùn)，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。需要說明的是，以上介紹的每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性地選擇適合本企業(yè)的方法。對(duì)于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。對(duì)于企業(yè)績(jī)效的考核必須研究每一個(gè)部門的情況，而且每一個(gè)部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計(jì)算本部門的成本、利潤(rùn)等相關(guān)指標(biāo)，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績(jī)效考核的方法對(duì)我國(guó)企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣?！拘〗Y(jié)】傳統(tǒng)方法是相對(duì)于國(guó)際上更新更快的績(jī)效評(píng)價(jià)方法而言的，實(shí)際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國(guó)內(nèi)大力推廣。在這一部分，我們重點(diǎn)介紹了四種方法：沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法、杜邦分析法和相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法。每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇分析方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性的選擇適合本企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估企業(yè)績(jī)效非常重要，但是并不全面。因?yàn)樗械呢?cái)務(wù)指標(biāo)都屬于滯后指標(biāo)或者說是結(jié)果指標(biāo)，如利潤(rùn)、成本、銷售收入、市場(chǎng)份額等等，它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績(jī)效而不能說明企業(yè)的未來。所以，企業(yè)績(jī)效評(píng)估不能僅從財(cái)務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。目前比較常見的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。6σ法所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)100萬個(gè)產(chǎn)品中只有3～4個(gè)次品的完美品質(zhì)。它通過統(tǒng)計(jì)的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。σ是一個(gè)希臘字符，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”。在商業(yè)活動(dòng)中，它代表流程與完美的差距。EVA法EVA是指經(jīng)濟(jì)附加值，簡(jiǎn)單地說它是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而非傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)。其最主要的特征就是注重資本費(fèi)用，因?yàn)楣芾砣藛T在使用資本時(shí)候，必須支付一定的費(fèi)用，如利息。由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個(gè)指標(biāo)來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。但是由于該法的計(jì)算過程非常復(fù)雜，機(jī)會(huì)成本等指標(biāo)的估計(jì)又帶有很強(qiáng)的主觀色彩，所以有一定的局限性。平衡記分卡1．平衡記分卡的四大指標(biāo)平衡記分卡從四個(gè)方面綜合衡量企業(yè)的績(jī)效，這四個(gè)方面形成了四個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，如圖41所示。后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績(jī)效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)增長(zhǎng)所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡的四大指標(biāo)也是企業(yè)績(jī)效管理的四大指標(biāo)。圖41 平衡記分卡四大指標(biāo)關(guān)系圖需要強(qiáng)調(diào)的是，這四大指標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標(biāo)的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對(duì)不行的。比如說，要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對(duì)路，有發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、良好的售后服務(wù)等等。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。2．平衡記分卡四大指標(biāo)間的聯(lián)系企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場(chǎng)占有率。但是，怎樣才能達(dá)到這一目標(biāo)呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠(chéng)度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)意識(shí)。所以四大指標(biāo)是一個(gè)相互作用的體系，是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈條?！景咐壳岸螘r(shí)間，有個(gè)朋友買了部手機(jī)，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點(diǎn)去修理，結(jié)果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購(gòu)買?！笨墒桥笥炎约簽槭裁匆獡p壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個(gè)新的吧。可是對(duì)不起，沒貨。要買得去亞運(yùn)村北辰對(duì)面的售后服務(wù)部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個(gè)人損壞的，要自己掏錢買?？少I了個(gè)新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點(diǎn)火?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的。朋友實(shí)在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個(gè)來，路費(fèi)我掏了行不行？”答復(fù)是，“不行，我們沒有這個(gè)業(yè)務(wù)”。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實(shí)在是無能為力?！睂?duì)消費(fèi)者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會(huì)影響到企業(yè)的形象和品牌。案例中的消費(fèi)者以后不但不會(huì)再購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會(huì)有負(fù)面的宣傳效應(yīng)，使企業(yè)受損?！咀詸z】下列關(guān)于平衡記分卡的說法正確的是（ ），沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)；，沒有任何關(guān)系；，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理；，只要把平衡記分卡里的一項(xiàng)指標(biāo)提高就足夠了。見參考答案41平衡記分卡的平衡我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標(biāo)，但是哪個(gè)指標(biāo)更重要，更需要強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡能夠反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面：198。 短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 198。 不同商務(wù)考察面的平衡（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)度量）198。 企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡198。 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡198。 同點(diǎn)同時(shí)度量變化和度量績(jī)效的平衡198。 主要股東之間的平衡198。 結(jié)果度量和績(jī)效驅(qū)動(dòng)的平衡198。 次要指標(biāo)和主要指標(biāo)的平衡198。 風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效的平衡平衡記分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)（并非僅僅是一個(gè)考核指標(biāo)），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時(shí)的反饋，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效，使績(jī)效評(píng)估趨于平衡和完善，有利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)績(jī)效管理的考核指標(biāo)企業(yè)績(jī)效管理的目的是進(jìn)行過程控制和管理，提高企業(yè)的績(jī)效，那么要評(píng)價(jià)績(jī)效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標(biāo)。接下來我們介紹企業(yè)績(jī)效管理的四大考核指標(biāo)。1．財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標(biāo)考核，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是企業(yè)策略指標(biāo)，二者考察的側(cè)重點(diǎn)不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)這里的財(cái)務(wù)指標(biāo)又稱為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)不能局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是必須承認(rèn)財(cái)務(wù)指標(biāo)是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法里的一些最基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有一些經(jīng)常使用的指標(biāo)，如圖4２所示。需要指出的是，對(duì)于不同的企業(yè)來說，重點(diǎn)考核的指標(biāo)也是不同的。 經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動(dòng)后的結(jié)果。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。圖42 經(jīng)常使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)策略指標(biāo)衡量企業(yè)策略有三大指標(biāo)：一是營(yíng)收成長(zhǎng)和組合，在這個(gè)指標(biāo)里還包括擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場(chǎng)、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價(jià)值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價(jià)格等等。二是降低成本，提高生產(chǎn)率，包括降低產(chǎn)品的直接和間接成本，加強(qiáng)資源的共享等等。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖43所示。圖43 衡量策略的三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)【案例】有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進(jìn)行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說摸不著；他認(rèn)為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個(gè)實(shí)實(shí)在在能看得見的地方，所以一直在找投資機(jī)會(huì)?？墒莾赡赀^去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤(rùn)？顯然，該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資策略需要改進(jìn)。1．客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)百年老店的基礎(chǔ)，客戶的滿意度和忠誠(chéng)度直接影響企業(yè)的效益。需要重點(diǎn)考核的指標(biāo)。比如說客戶的流失率，客戶的忠誠(chéng)度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細(xì)分等等。圖44比較詳細(xì)地列出了這些指標(biāo)?？蛻絷P(guān)系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績(jī)效管理，以及這些目標(biāo)對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。圖44 客戶關(guān)系管理指標(biāo)2．決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定出適應(yīng)市場(chǎng)的新策略和新方案，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。對(duì)于這一系統(tǒng)的考核可以評(píng)價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。主要的考察指標(biāo)是企業(yè)全面的運(yùn)營(yíng)比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，具體衡量指標(biāo)如圖45。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場(chǎng)的狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。圖45 決策支持系統(tǒng)指標(biāo)【本講小結(jié)】本講講述的是企業(yè)績(jī)效的現(xiàn)代評(píng)價(jià)方法。目