零售企業(yè)客戶細(xì)分與客戶管理(編輯修改稿)
2025-05-10 03:39 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。他們忘了，為股東創(chuàng)造價值與為客戶創(chuàng)造價值之間并不是一個零和游戲——一方得到多少，意味著另一方失去多少。為客戶創(chuàng)造多大的價值，最終取決于企業(yè)的能力。一個“骨瘦如柴”的企業(yè)，是無法為客戶創(chuàng)造價值的。即使你是一個極端的利他主義者，你也要為大多數(shù)的客戶謀福利，如果沒有強(qiáng)大的企業(yè)資源，你最終會感力不從心，而當(dāng)你的企業(yè)倒閉的時侯，你對客戶承諾的價值即告終結(jié)。想象一下那些為買了便宜家電而欣喜，但不久就因為電器發(fā)生故障而因廠家倒閉呼告無門的顧客?！ ≡凇捌骄鶖?shù)錯覺”下，企業(yè)自然把企業(yè)的資源平均地投放到每一個顧客身上。這種表面的平等掩蓋了一種真正的不平等——企業(yè)并沒有按每一個顧客對于企業(yè)貢獻(xiàn)的多少來相應(yīng)地回報給顧客，而是無意中讓利潤低的顧客來“吃大戶”。一方面，“大戶”沒有得到相應(yīng)的回報，另一方面，“小戶”得到從商家那里得到的并非回報，而是“福利”?！ ≡谝粋€信息高度通暢時代，“大戶”并不是那么容易吃到的。如果他們得不到相應(yīng)的回報，他們會投向你的競爭對手的懷抱。當(dāng)“大戶”流失凈盡的時候，就是企業(yè)的末日?！ ∮貌恢嗾f，你要把你的企業(yè)經(jīng)營下去并經(jīng)營得越來越好，重要的不是籠統(tǒng)地以客戶為中心，而是以其中的某些客戶為中心。這種精確的客戶戰(zhàn)略，并非道德意義上的“嫌貧愛富”，而是與這些客戶實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的“等價交換”。為了經(jīng)營的成功，你必須把你的客戶分為三六九等。否則，不管你承認(rèn)不承認(rèn)，你都是在推行讓顧客“吃大鍋飯”，讓企業(yè)在這種吃大鍋飯式的經(jīng)營中耗盡企業(yè)資源?！ ☆櫩退男汀 按髴簟迸c貧困戶是一種很粗略的說法。對商家來說，識別顧客的貧富固然重要，但與之同等重要(甚至更重要)的是：這些顧客是?？瓦€是過客，以及你能否對其光顧的頻率即忠誠度進(jìn)行有效的管理。 如果我們把“有錢和缺錢”(或“高盈利性”和“低盈利性”)為橫軸，以“忠誠與不忠誠”為縱軸，那么我們就可以把顧客的類型劃分為四個類型： 一、有錢且忠誠 二、有錢而不忠誠 三、缺錢而忠誠 四、缺錢且不忠誠 管理學(xué)者Werner Reinartz和V. Kumar用更形象的語言給這四種顧客命名。有錢且忠誠的顧客被稱為“知己”(true friends)，其購物特點是：單次購買花錢多，且頻繁，固定地光顧。比如一個有穩(wěn)定的高收入和固定住所，經(jīng)常光顧某家他喜歡的商店的人?！ ∮绣X而不忠誠的顧客被稱為“蝴蝶”(butterflies)。其購物特點是：單次購買花錢多，但屬隨機(jī)性購買，光顧一次后就不知飛到哪里去了，比如大公司負(fù)責(zé)采購各種辦公種生活用品的人，或買高檔商品的外地顧客?！ ∮幸环N叫著“藤壺”的貝屬動物，它們的生存方式很奇特——常年牢牢地附著于水下船底，一動不動。如果船底的藤壺過多，船體將會受損，船的運(yùn)行速度也會降低，因此，大型船只的船底每過一段時間就需要做清除藤壺的工作。Werner Reinartz和V. Kumar形象地把可盈利性低但忠誠度高的顧客稱為“藤壺” (barnacles)。其購物特點是：單
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