【文章內(nèi)容簡介】 保證企業(yè)的渠道策略在實(shí)施中得到有效貫徹，第二個方面的渠道控制則是要保證企業(yè)的渠道策略在實(shí)施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一個方面的渠道控制相對容易些，因?yàn)樗饕婕暗氖墙M織內(nèi)部控制問題，第二個方面的渠道控制則非常困難，因?yàn)樗婕暗氖强缃M織控制問題。6．渠道效率的評估渠道效率就是渠道活動的投入—產(chǎn)出比。與渠道目標(biāo)相對應(yīng)，渠道效率也有可量化和不可量化兩種?？闪炕佬视山?jīng)濟(jì)利益指標(biāo)測量，如銷售額、利潤額、市場占有率、市場覆蓋范圍等，與企業(yè)對于渠道活動的各種投入相比；不可量化渠道效率則可以通過一些主觀判斷或認(rèn)知來測量，如目標(biāo)顧客與渠道成員的滿意度、渠道發(fā)展、渠道合作、渠道氛圍等與企業(yè)對于渠道活動的各種投入相比。對渠道效率的評估，就是將上述渠道效率的可量化指標(biāo)及不可量化指標(biāo)，（1）與企業(yè)過去的表現(xiàn)相對比，（2）與競爭者的表現(xiàn)相對比，（3）與企業(yè)的渠道任務(wù)相對比，由此找出企業(yè)渠道的差距和問題所在，為渠道和渠道策略的調(diào)整提供依據(jù)。7．渠道和渠道策略的調(diào)整渠道管理過程的最后一步，是在必要時對渠道以及渠道策略作出調(diào)整。渠道和渠道策略的調(diào)整可以是局部的——只調(diào)整和改進(jìn)某個或某些環(huán)節(jié)，也可以是全面的——對企業(yè)的整個渠道或渠道策略進(jìn)行重建，比如調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)、調(diào)整渠道政策、調(diào)整渠道關(guān)系、調(diào)整局部市場區(qū)域的渠道以及更新整個渠道網(wǎng)絡(luò)。渠道和渠道策略的調(diào)整，既是渠道管理過程的最后一步，也是新一輪渠道管理活動的開始。它一方面要以渠道效率評估為依據(jù)，另一方面也需要向新一輪渠道的調(diào)查與分析提供信息，形成新的渠道目標(biāo)和渠道策略。企業(yè)的營銷渠道管理由此循環(huán)往復(fù)，不斷進(jìn)行下去。四、營銷渠道管理遵循的幾個原則目前營銷渠道管理問題正受到社會的普遍關(guān)注。對企業(yè)營銷渠道中的物流、信息流進(jìn)行高效協(xié)調(diào)和集成是營銷渠道管理成功的關(guān)鍵。那么，現(xiàn)代管理面臨的以下幾個重要轉(zhuǎn)變將會為企業(yè)進(jìn)行營銷渠道管理實(shí)踐活動提供重要的指導(dǎo)意義。1．從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將營銷渠道中的制造、倉儲、銷售、配送等功能活動分割開來、獨(dú)立運(yùn)作，而這些功能都具有各自獨(dú)立的目標(biāo)和計(jì)劃，這些目標(biāo)和計(jì)劃經(jīng)常沖突?，F(xiàn)代管理就是將營銷渠道中的各種功能活動有效集成，實(shí)現(xiàn)以提高顧客服務(wù)水平以及顧客價值最大化為目標(biāo)的面向過程的管理。不僅在企業(yè)內(nèi)部要向過程管理過渡，在企業(yè)外部，管理渠道中的各個合作伙伴的業(yè)務(wù)活動，也需要從功能管理向過程管理過渡。2．從利潤管理向盈利性管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將利潤作為企業(yè)管理的重點(diǎn)，但現(xiàn)代管理認(rèn)為利潤管理還是很粗放，因?yàn)槔麧欀皇且粋€絕對指標(biāo)，并不具有可比性；應(yīng)該用相對指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而盈利性就是一個相對指標(biāo)。所以，國外企業(yè)界現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行盈利性管理。這種盈利性是建立在“雙贏”基礎(chǔ)上的，只有營銷渠道中的各方均具有較好的盈利性，企業(yè)自身的盈利性才有可能得到保證。3．從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變在買方市場上，是顧客（而不是產(chǎn)品）主導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動，因此顧客是核心，顧客是主要的市場驅(qū)動力。而營銷渠道上非常關(guān)鍵的一環(huán)就是顧客。在買方市場上，營銷渠道管理的中心是由生產(chǎn)者向消費(fèi)者傾斜的，顧客管理就成為營銷渠道管理的重要內(nèi)容。4．從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營銷渠道成員之間的關(guān)系是交易關(guān)系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現(xiàn)渠道成員之間為了自身利益而損害他人利益的情況。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，可以找到一種途徑，能同時增加營銷渠道各方的利益。這種途徑就是：要協(xié)調(diào)營銷渠道成員之間的關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行交易，以使?fàn)I銷渠道整體的交易成本最小化、收益最大化。特別是企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭時，只有倡導(dǎo)競合精神，企業(yè)才能求得最佳的生存空間與發(fā)展，獲得最大的市場份額或利益。這是一種“雙贏模式”，它要求從傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中“非贏即輸”的單純交易關(guān)系改變?yōu)楦吆献餍怨餐瑸橹\求更大利益而努力的關(guān)系。5．從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，在營銷渠道成員之間，一會兒排斥庫存、一會兒囤積庫存，造成巨大浪費(fèi)。可以換一個角度去考慮問題：用信息代替庫存。企業(yè)持有的是“虛擬庫存”而不是實(shí)物庫存，只有到營銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)才交付實(shí)物庫存，從而可以大大降低企業(yè)持有庫存的風(fēng)險。因此，用及時、準(zhǔn)確的信息代替實(shí)物庫存就成為現(xiàn)代營銷渠道管理理論的一個重要觀點(diǎn)。以上這些轉(zhuǎn)變，發(fā)生在一個企業(yè)內(nèi)部，作用于所有的相關(guān)企業(yè)，現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的效應(yīng)將影響到整個營銷渠道。因此，發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)變后，企業(yè)如果不能跟上時代變革的步伐，最終將會被市場所淘汰。第4節(jié) 營銷渠道經(jīng)理渠道經(jīng)理是企業(yè)或組織中負(fù)責(zé)營銷渠道管理決策的人。實(shí)際上，大部分企業(yè)沒有單獨(dú)設(shè)立渠道經(jīng)理這一職位。因此，渠道經(jīng)理在不同的企業(yè)有不同的名稱。表11列出了部分美國企業(yè)渠道管理職位的名稱。表11 部分美國企業(yè)渠道管理職位的名稱公 司 名 稱渠道管理的職位名稱American Cyanamid 公司美國賀卡公司博士倫公司Borden 公司康柏計(jì)算機(jī)公司可口可樂公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司強(qiáng)生公司Leaf Brands 公司飛利浦莫利斯公司寶麗來公司業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理團(tuán)隊(duì)營銷經(jīng)理貿(mào)易營銷主任銷售合作部長渠道管理主任客戶業(yè)務(wù)發(fā)展主任貿(mào)易營銷經(jīng)理市場團(tuán)隊(duì)顧問市場團(tuán)隊(duì)顧問貿(mào)易營銷主任貿(mào)易營銷副總裁貿(mào)易關(guān)系經(jīng)理貿(mào)易營銷經(jīng)理續(xù)表 公 司 名 稱渠道管理的職位名稱Sandoz藥業(yè)公司莎莉公司時代華納公司國家事務(wù)主任客戶營銷副總裁銷售開發(fā)主任資料來源：（美）伯特羅森布羅姆（Bert Rosenbloom）．營銷渠道管理．李乃和，奚俊芳等譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003一、渠道經(jīng)理的職責(zé)與管理的職能相對應(yīng)，渠道經(jīng)理的具體職責(zé)主要包括：渠道設(shè)計(jì)、渠道組織、渠道激勵和渠道控制。1．渠道設(shè)計(jì)。渠道設(shè)計(jì)指在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身的優(yōu)劣勢，對企業(yè)的渠道目標(biāo)、渠道結(jié)構(gòu)、渠道管理辦法和政策等進(jìn)行的規(guī)劃活動，也可以稱為渠道策劃。具體內(nèi)容包括：對現(xiàn)狀的理解和對未來趨勢的預(yù)測，建立渠道目標(biāo)，制定各種方案、政策以及達(dá)到目標(biāo)的具體步驟等。2．渠道組織。渠道組織一方面是指為了實(shí)施渠道設(shè)計(jì)方案而建立起來的組織結(jié)構(gòu)，另一方面是指為了實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)所進(jìn)行的組織過程。具體工作有兩項(xiàng)：一是根據(jù)渠道設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)選擇渠道參與者；二是在不同主體之間進(jìn)行分工和協(xié)作，以保證渠道目標(biāo)的完成。3．渠道激勵。在選擇和確定了中間商之后，為了高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的渠道目標(biāo)，就要促使中間商與自己合作。當(dāng)然，如果企業(yè)在渠道中處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，那么渠道經(jīng)理就要領(lǐng)導(dǎo)整個渠道的所有成員完成渠道任務(wù)；如果處于從屬地位，也要采取各種措施激勵其他成員與本企業(yè)建立一種良好的合作關(guān)系。激勵職能包括的主要內(nèi)容是：研究渠道過程中不同渠道商的需要、動機(jī)與行為；采取措施調(diào)動其他渠道成員的積極性；協(xié)調(diào)渠道關(guān)系，避免大的渠道沖突或矛盾發(fā)生等。4．渠道控制。如果是直銷渠道，渠道控制就是對于企業(yè)銷售隊(duì)伍或企業(yè)銷售分支機(jī)構(gòu)的控制；如果是中間商的渠道，渠道控制則指一個渠道成員對于另一個渠道成員在某些決策內(nèi)容方面的影響。一般情況下，渠道控制指后一種情況?？刂频膬?nèi)容，從縱向方面講，包括：制定各種控制標(biāo)準(zhǔn)；檢查工作是否按計(jì)劃進(jìn)行以及是否符合既定的標(biāo)準(zhǔn)；對各渠道成員經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)測；對渠道網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行效率和效益進(jìn)行評估，并適時加以調(diào)整；消除渠道成員間無益的利益沖突和內(nèi)部耗損，防止渠道混亂。從橫向方面講，包括對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的控制；對價格和費(fèi)用的控制；對銷售區(qū)域的控制；對廣告與促銷方式的控制。示例11AA公司渠道經(jīng)理的崗位手冊崗位編號：AA Chennal12001崗位任務(wù)1．為上級主管制定銷售指標(biāo)提供意見2．制定科學(xué)的渠道管理計(jì)劃，保證向渠道及時供應(yīng)產(chǎn)品崗位職責(zé)1．協(xié)助營銷總監(jiān)制定事業(yè)部、區(qū)域營銷中心及營銷分公司的營銷額、利潤及營銷費(fèi)用等指標(biāo)2．協(xié)助事業(yè)部經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理制定經(jīng)營計(jì)劃、資金預(yù)算計(jì)劃3．參與制定事業(yè)部的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃和營銷計(jì)劃4．負(fù)責(zé)貨源調(diào)配管理、總部展廳管理、渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理5．負(fù)責(zé)營銷渠道中所涉及的勞動、人事、工資等管理6．負(fù)責(zé)考核區(qū)域營銷中心、營銷分公司的庫存、營銷業(yè)績、渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況7．負(fù)責(zé)本部門的日常行政事務(wù)（如公文、檔案、清潔衛(wèi)生）的管理8．完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他相關(guān)任務(wù)崗位技能要求1．組織領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊(duì)精神2．溝通、協(xié)調(diào)能力3．較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力4．熟悉行業(yè)競爭狀況崗位資格要求1．工商管理碩士，最好是營銷專業(yè)2．兩年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，具備管理工作經(jīng)驗(yàn)；或通過某種方式能夠證明自己具備渠道管理的素質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)目量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重1分公司庫存周轉(zhuǎn)率根據(jù)任務(wù)計(jì)劃設(shè)定50%2分公司要貨計(jì)劃滿足率100%25%3事業(yè)部銷售收入完成率100%15%4經(jīng)過確認(rèn)的分公司書面投訴無5%5員工考核與培訓(xùn)要求準(zhǔn)時無遺漏5%資料來源：莊貴軍，周筱蓮，王桂林．營銷渠道管理．北京：北京大學(xué)出版社，2004二、渠道經(jīng)理的素質(zhì)提升對于渠道管理一知半解的人，往往會迷信技巧、戰(zhàn)術(shù)的效力。但是，富有成效的渠道管理者，都清楚地知道，真正決定渠道運(yùn)營成敗的是習(xí)慣。這里所說的習(xí)慣，