【文章內(nèi)容簡介】 評分等級定義表等級A（超出目標）B（達到目標）C（低于目標）D（遠低于目標）分值90－10075－8960－7459以下（四） 季度績效考核程序1. 每季度末月的26－30日，各有關部門提供考核期間公司財務、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。主管領導根據(jù)資料明確各管理者各項定量指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，對定性指標作出評價，完成上季度任務績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上季度《管理者季度任務績效溝通/考核表》上簽字確認，同時一般員工完成對上季度工作績效的自評；2. 每季度首月的1－5日，在員工自評的基礎上，考核雙方進行面談溝通，部門經(jīng)理對員工上季度任務績效和工作態(tài)度進行評價，激勵長處，指出不足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在《員工季度績效溝通/考核表》上簽字確認；3. 每季度首月的6－10日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司行政部，由人力資源部/子公司行政部負責考核分數(shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報集團總裁/子公司總經(jīng)理進行審批。審批結果由集團總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。子公司需將考核結果，報人力資源部備案；4. 每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結果反饋給各管理者，由各管理者逐級將結果反饋給員工。（五） 季度績效考核結果的運用季度考核結果將作為年度考核成績的組成部分。第二十六條 年度個人考核（六） 年度個人考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。表6 年度考核維度與權重考核對象考核維度權重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理季度任務績效平均分80％管理績效20％部門經(jīng)理季度任務績效平均分70％管理績效15％周邊績效15％員工季度績效考核得分平均值100％注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領導根據(jù)實際情況確定其考核維度和權重。（七） 年度個人考核流程1. 直接上級在每年元月10—15日對管理人員第四季度任務績效以及管理績效進行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務績效和態(tài)度進行評分；集團人力資源部和子公司行政部按照《部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表》（附錄一 表15）發(fā)放《部門經(jīng)理周邊績效考核評分表》（附錄一 表14），并組織進行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進行分數(shù)統(tǒng)計。人力資源部和子公司行政部在每年元月15—20日匯總各被考核人的評分；2. 人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結果報子公司總經(jīng)理和集團主管副總裁質(zhì)詢、批準，確定最終考核結果；3. 直接上級將考核結果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。（八） 管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度4個指標。由直接上級評定，按照A、B、C、D四個等級評分,填寫《管理績效考核表》（見附錄一 表16）。管理績效考核指標及權重見表7。表7 管理績效指標與權重序號指標權重1溝通效果30％2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%（九） 周邊績效考核 周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理，由其他相關部門經(jīng)理進行評定，各相關部門對該部門經(jīng)理評分的平均分數(shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。周邊績效指標及權重見表8。表8 部門經(jīng)理周邊績效考核指標及權重序號指標權重1主動性30％2響應時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務質(zhì)量20％（十） 年度考核成績的計算1. 副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績： 年度考核成績＝∑季度任務績效得分/480％＋管理績效得分20％2. 部門經(jīng)理年度考核總成績： 年度考核成績＝∑季度任務績效得分/470％＋管理績效得分15％＋周邊績效15％3. 員工年度考核總成績： 年度考核成績＝∑季度任務績效得分/4（十一） 綜合評定等級1. 通過加權計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。綜合評定結果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表9；表9 綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實際表現(xiàn)顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際表現(xiàn)達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯失誤實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤2. 考核得分與評定等級對應，如表10所示；表10 考核得分與評定等級對應表EDCBA等級59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分3. 比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15％，不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預先確定；4. 綜合評定等級對應不同的考核系數(shù)（見表11），考核系數(shù)決定年終獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。表11 個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1080第二十六條 部門年度績效考核（一） 部門績效考核方式1． 部門考核不單獨設立指標進行。部門經(jīng)理四個季度的任務績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績＝部門經(jīng)理季度任務績效平均分80％＋部門經(jīng)理年度周邊績效得分20％（二） 部門績效考核結果的用途根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分配的調(diào)整系數(shù)，具體運用參見第五章。表12 部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1第二十七條 企業(yè)年度績效考核（一） 企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同成長。（二） 集團總部的企業(yè)績效考核指標為整個集團的主要經(jīng)濟指標完成情況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標和各考核指標的權重，考核結果作為集團總部年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。（三） 子公司的企業(yè)績效考核指標為子公司的主要經(jīng)濟指標完成情況，每年年初由集團績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標和各考核指標的權重，考核得分作為子公司年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。第四章 能力素質(zhì)評估第二十八條 能力素質(zhì)的評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標不同。能力素質(zhì)評估指標具體定義和評定方法詳見附錄二 表24。能力素質(zhì)評估指標和評定要素見表13。表13 能力素質(zhì)評估指標和評定要素指標要素人際交往能力建立關系團隊合作解決矛盾敏感性影響力團隊發(fā)展說服力應變能力影響能力領導能力評估反饋和訓練授權激勵建立期望責任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能力準確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能第二十九條 能力素質(zhì)評估的對象、指標及權重 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標和指標權重不同（見表14）。表14 能力素質(zhì)評估對象、指標與權重對應表指標管理人員員工指標權重指標權重人際交往能力√10%√15%影響力√15%√10%領導能力√15%溝通能力√10%√15%判斷和決策能力√10%√10%計劃和執(zhí)行能力√15%√15%專業(yè)知識技能√25%√35%第三十條 能力素質(zhì)評估的周期和方式（一） 能力素質(zhì)評估的周期為年度，每年1月15日前完成評估。（二） 由直接上級參照《能力素質(zhì)評定表》中的評定標準，按照A、B、C、D四個等級對下級進行評估，填寫《管理者能力素質(zhì)評估表》（見附錄一 表17）和《員工能力素質(zhì)評估表》（見附錄一 表18），將評估結果交集團人力資源部/子公司行政部備案。第三十一條 能力素質(zhì)評估結果的運用 能力素質(zhì)評估結果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運用方式見第五章。第五章 考核結果運用第三十二條 考核結果運用于年度績效獎金1. 集團總部或子公司年度績效獎金預算額：M＝∑總部或子公司員工績效獎金基數(shù)＋機動額機動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預留的額度，可根據(jù)考核年度預期情況確定是否安排機動額以及具體額度；2. 集團總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度：M’＝集團總部或子公司企業(yè)績效考核成績/100如考核成績60分，則當年無績效獎金；如考核成績?yōu)?0120分，則按實際得分計算；如考核成績120分，則根據(jù)實際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā)放辦法由績效管理委員會決定；3. 個人年度績效獎金基數(shù)：m=（個人月固定工資12）績效獎金比例4. 總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數(shù)：Mb=(m1+m2+……mn)5. 部門考核系數(shù)為K。個人考核系數(shù)為k，個人考核成績低于60分則考核系數(shù)為0；簽訂業(yè)績合同的人員其業(yè)績合同成績即為其個人考核系數(shù)，業(yè)績合同成績低于60分則無績效獎金；6. 集團或子公司獎金實發(fā)總額首先在部門間進行分配，所有簽訂績效合同的人員看作一個部門，子公司副總和總助看作一個部門，部門績效獎金發(fā)放系數(shù):7. 業(yè)績合同人員實發(fā)獎金：m’=m業(yè)績合同成績A8. 子公司副總或總助實發(fā)獎金：m’=mkA9. 部門實發(fā)獎金總額： Mb’=mbKA10. 部門實發(fā)獎金總額在部門內(nèi)部再進行二次分配，部門內(nèi)個人績效獎金發(fā)放系數(shù)：11. 部門內(nèi)個人實發(fā)獎金額： m’=mkB第三十三條 考核結果運用于工資調(diào)整 年度績效考核結果將影響員工個人工資調(diào)整，年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào)整工資。具體辦法見相關薪酬管理制度。第三十四條 考核結果運用于職位調(diào)整職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系。第三十五條 考核結果運用于培訓績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓需求的來源。公司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象?？己藶镋的員工，由人力資源管理部門結合部門經(jīng)理對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效。第六章 績效考核申訴第三十六條 建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實性，促進績效管理客觀性原則的達成。第三十七條 申訴受理機構集團總部員工及子公司中層經(jīng)理以上員工如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向集團人力資源部申訴，子公司中層經(jīng)理以下員工，應首先向子公司行政部提出申訴，如對處理結果有異議，方可向集團人力資源部申訴?？冃Ч芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是績效管理委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責協(xié)調(diào)、處理。第三十八條 申訴處理程序（一） 提交申訴員工以書面形式向集團人力資源部或子公司行政部提交申訴