【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)鍵績效指標(biāo)，每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因 素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)主要用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果，其目的是建立一種機(jī) 制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地 取得高效益7。KPI的興起是源于對企業(yè)迅速變化的經(jīng)營叫：境的一種認(rèn)識——從傳統(tǒng)財務(wù)指 標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的局限性開始的。傳統(tǒng)的考評方式只重視從最終結(jié)果上來選擇 指標(biāo)，仙是在如今的3C(Customer，Competition，Change)時代，單純的財務(wù)指標(biāo) 缺少長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略源頭，它僅能評估企業(yè)過去的業(yè)績情況，而無法衡量企業(yè)未來的 發(fā)展預(yù)期8。KPI來源于組織的戰(zhàn)略和競爭需要，它通過對企業(yè)整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分7朱瑜．介業(yè)績效整合．廣東經(jīng)濟(jì)j|}版社，20028干懷明．績效管理．IlI東人K?版卡l：，200414山東大學(xué)碩士學(xué)位論文析，從中選擇考評指標(biāo)，找出對企業(yè)整體價值影響較大的指標(biāo)，以構(gòu)成考評指標(biāo) 的最小集合。它盡量采用財務(wù)指標(biāo)和其它有效果化的指標(biāo)來反映最終結(jié)果，并通 過指標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)成員的具體行動?？偟膩碚f，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)具有如下一些特點： (1)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是體現(xiàn)對組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。 (2)要針對具體任務(wù)，從數(shù)量、質(zhì)量、費用、時間四方面界定量化指標(biāo)。 (3)針對關(guān)鍵職責(zé)，常從關(guān)鍵行為發(fā)生的頻率、客戶滿意度等方面界定行為化的指標(biāo)。2．2．3建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基本原則 建立關(guān)鍵指標(biāo)體系有一個重要的SMART原則，所謂的SMART原則指的是以S、M、A、R、T開頭的六個英文單詞9。S代表Specific，指的是“具體的”，即關(guān)鍵 績效指標(biāo)的設(shè)立要根據(jù)現(xiàn)實的企業(yè)工作流程，不是籠統(tǒng)的，而是細(xì)節(jié)的。M代表 Measurable，“可測量的”，績效指標(biāo)必須是可量化的或者是可行為化，這就要求 在設(shè)計相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)時不僅要切合具體的流程，還要考慮到相關(guān)的流程參 數(shù)是否易于采集，采集的成本是否合理，如果不符合上述條件，應(yīng)考慮可以建立 可行為化的替代評價模型。A代表Attainable，“可達(dá)到的”，設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)通過 員工的努力、流程的改進(jìn)是可以達(dá)到的?？冃?biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的重要組 成部分，它能夠指明企業(yè)績效改進(jìn)的方向，不切實際的標(biāo)準(zhǔn)是沒有意義的。R代表 Realistic， “實際的”，設(shè)計績效指標(biāo)必須來源于實際，而不能是虛擬的或者假設(shè) 的。T代表Timebound，“有時間限制的”，完成或達(dá)到預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)是在一定 的時問限制內(nèi)，這個原則體現(xiàn)了實施KPI評價體系的效率性。2．2．4關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計方法 通常有三種方式來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和依據(jù)平 衡記分}建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系10；下面對這三種方法分別進(jìn)行介紹：(1)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方式(如圖2—4)，豐要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)仟的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價指標(biāo)。優(yōu)勢 在于突出了部門的參與，仙是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)牛，指標(biāo)可能更多的9吳忠明．KPI：幫你解決績效評估巾的難題．巾外管理導(dǎo)報， 2001．0210饒觚．孫波．以KPI為核心的繢效管理．中㈧人l屯人。學(xué)?版社，200315山東大學(xué)碩士學(xué)位論文是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。圖2—4組織目標(biāo)分解 資料來源：饒征．孫波．以KPI為核心的績效管理．中國人民大學(xué)出版社，2003(2)依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系基于職類職種劃分建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系(如圖2—5)，突出了對組織具體 策略目標(biāo)的響應(yīng)，各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。 但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的篇；理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門餼；理責(zé) 任的現(xiàn)象，而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系更多的足結(jié)果性指標(biāo)， 缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。圖25依據(jù)職種分解策略口標(biāo) 資料來源：饒征．孫波．以KPI為核心的績效管理．一ft幽人民人學(xué)出版利：，2003 (3)依據(jù)平衡記分}建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系16山東大學(xué)碩士學(xué)位論文平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面 指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略 修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過 員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組 織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。平衡計分卡法是在對該企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和所處環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)現(xiàn)階 段戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四 個層面對其關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析、分解，建立了企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后進(jìn)～步的分解，形成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。它與以上兩種方法比較，其優(yōu)點是在于提供了一個持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢的全面 均衡的戰(zhàn)略思考框架，并使公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵績效指標(biāo)之間有一個雙向的形成與改 進(jìn)循環(huán)體系。筆者將根據(jù)下面平衡計分}的基本思想對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計 做進(jìn)一步的探討。2．3平衡計分卡2．3．1平衡計分卡的起源1992年哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓出版 了BSC作為績效餼；理系統(tǒng)的論文。這篇刊登在《哈佛商業(yè)評論》上的論文是根據(jù)他 們?yōu)槠谝荒陙韺冃щǎ焕硪粋€新模式的研究結(jié)果而編寫的。其初衷是作為一個績 效毹；理的工具，在今后的十多年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討了這個方法，同時也有許 多善于創(chuàng)新的公司將這個方法延伸至企業(yè)的戰(zhàn)略層面，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù) 得以有效的貫通和銜接。最終，BSC成為了戰(zhàn)略實施的工具；將公司的戰(zhàn)略落實到 可運作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。這一劃時代的毹：理理論在世界各國廣泛傳 播。目前， 《財富》500強(qiáng)的企業(yè)中50％在不同程度的使廂BSC， 《哈佛商業(yè)評論》 也將此理論評為20世紀(jì)最具影響力的75個毹；理理念之一。平衡計分卡采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標(biāo)，彌補了僅僅衡量過去業(yè)績 的財務(wù)指標(biāo)的不足。計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。這些目標(biāo)和 指標(biāo)從四個層面上來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長。山東大學(xué)碩士學(xué)位論文這四個層面組成了平衡計分卡的框架(見圖2—6)“要在財務(wù)財務(wù)～ “方面取得成功，我們應(yīng)向 fj標(biāo) 指標(biāo) 口標(biāo)值 行動／ 股東展?fàn)柺? 。＼么?”‘ ‘／ ＼二耋銎型 客戶“ 二羔l冀， 內(nèi)部運營愿景，我們應(yīng) 愿景 客戶和股東， ?”～一+ ◆對客廣，展示 H標(biāo) 指標(biāo) IJ標(biāo)仇 {j動 與 哪些流程必 |J標(biāo) 指標(biāo) Ij標(biāo)仇 行動什么?” 戰(zhàn)略 須表現(xiàn)卓越?”＼ ， ， 7＼ 愿景，我們?nèi)缍?。警。竺 學(xué)習(xí)與成長。 ?一一 ／似維技變革 lj標(biāo) 指標(biāo) fi標(biāo)伉 行動和改進(jìn)的 能力?”圖26化戰(zhàn)略為行動的、f‘衡計分卡框架 資料來源：RobertSKaplan．DavidPNorton．Using the Balanced Scorecard as aStrategic Management System．Harvard Business Review，1996．012．3．2平衡計分卡的核心思想平衡計分卡的核心思想是通過特定企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)與成 長等四個方面指標(biāo)的測量，來反映企業(yè)的綜合績效。它采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績 的驅(qū)動因素的方法。一方面通過財務(wù)視角保持對短期業(yè)績的關(guān)注，另一方面明確 揭示如何確保長期的財務(wù)和競爭業(yè)績。其核心思想豐要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)戰(zhàn)略觀平衡計分}把戰(zhàn)略而不是控制置于中心地位。戰(zhàn)略思想是貫穿平衡計分卡始 終的一條豐線。不僅如此，平衡計分卡還實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換，把企 業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效毹；理聯(lián)系起來，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為可計量的 目標(biāo)，從而構(gòu)建起執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)架構(gòu)。企業(yè)的一般員工對企業(yè)的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略 目標(biāo)，能夠真正完全理解的為數(shù)并不多。平衡計分}從四個方面將原來屬于餼；理 者才能懂得的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工可以實際接觸到的測評指標(biāo)，這使得員工山東大學(xué)碩士學(xué)位論文清楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將往哪里去，而自己在達(dá)成戰(zhàn)略的過程中又應(yīng)扮演什 么樣的角色，使得企業(yè)上下階層之間對于戰(zhàn)略的執(zhí)行達(dá)成了共識。(2)平衡觀 平衡計分卡可以幫助企業(yè)從內(nèi)外、過去與未來、豐觀判斷與客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面取得戰(zhàn)略性的平衡發(fā)展。其平衡思想豐要體現(xiàn)在以下幾個方面：內(nèi)部衡量與 外部衡量之間的平衡、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡、客觀衡量指標(biāo)和主觀衡量指 標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與結(jié)果執(zhí)行動因之間的平衡。平衡計分卡將戰(zhàn)略發(fā)展與財務(wù) 控制兩個最不可能結(jié)合的領(lǐng)域整合在一起，幫助企業(yè)將長期戰(zhàn)略目標(biāo)與創(chuàng)造顧客 價值目標(biāo)轉(zhuǎn)換為實際的經(jīng)營活動，幫助企業(yè)在建立長期競爭力與投資股東所重視 的短期財務(wù)報表兩者之間取得平衡。(3)因果觀因果關(guān)系鏈(CauseEffect Chain)是平衡計分卡四個方面的內(nèi)在核心關(guān)系。平 衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面并不是相瓦孤立的部分， 更不是豐觀隨意的想象，它們是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，由一系列因果鏈條貫穿起 來的有機(jī)整體，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。它們彼此之間的因果關(guān)系鏈 可用圖2—7表示：圖2—F衡計分卡岡果關(guān)系圖資料來源：歲伯特S卡普．戴維P諾頓．下丙飛等洋．綜合計分卡——‘種革命性的評什和管理系統(tǒng)．新華出版豐I：，1998．8一個企業(yè)為了獲得它的最終目標(biāo)——財務(wù)上的較高投資回報牢，就必須得到19山東大學(xué)碩士學(xué)位論文較高的客戶滿意度。要使客戶滿意，只能優(yōu)化內(nèi)部價值創(chuàng)造過程，一要保證產(chǎn)品 質(zhì)量，二要控制生產(chǎn)周期，實現(xiàn)生產(chǎn)效率。如何才能實現(xiàn)優(yōu)化內(nèi)部運營過程呢? 只能通過學(xué)習(xí)，持續(xù)不斷地提高員工個人能力。平衡計分卡在跟蹤財務(wù)成果的同 時，通過一系列的因果關(guān)系來監(jiān)控業(yè)績增長的動因，協(xié)助企業(yè)找出價值創(chuàng)造的真 正驅(qū)動因素，并為管理決策提供參考。因此說，一個好的平衡計分卡總是有綜合 的結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績動因指標(biāo)。2．4基于平衡計分卡的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計基于平衡計分卡的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，層層 設(shè)置績效目標(biāo)，確定哪些績效屬性是重要的和可度量的，并將它們作為關(guān)鍵績效 指標(biāo)，形成量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。圖2—8展示了關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計流程：圖28 KPI體系設(shè)計流程 資料來源：作者整理(1)收集并分享背景資料 高質(zhì)量而又充分的信息收集對KPI的成功設(shè)計是非常重要的。需要收集的信息豐要包括：企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略；企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式以及組織仟；理 模式；運營狀況；行業(yè)資料等。通過這些資料的廣泛收集、精心整理和深度分析， 為KPI設(shè)計的后續(xù)工作提供一個良好的皋礎(chǔ)。(2)確認(rèn)使命、愿景和戰(zhàn)略 企業(yè)使命界定了一個企業(yè)的核心目標(biāo)，說明了企業(yè)為什么而存在；遠(yuǎn)景則描繪了一份未來的藍(lán)圖，指出企業(yè)在未來五年或十年想成為什么樣了；而戰(zhàn)略則是20山東大學(xué)碩士學(xué)位論文為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動。 建立KPI體系的目的是推動企業(yè)使命與遠(yuǎn)景的實現(xiàn)以及戰(zhàn)略的落實，KPI的設(shè)計必須以戰(zhàn)略為出發(fā)點和落腳點，它所要做的是如何最佳地診釋戰(zhàn)略意圖?？偟?來講，使命、愿景和戰(zhàn)略關(guān)注的是方向、目標(biāo)和決定，而KPI關(guān)注的是具體的執(zhí)行 和落實，使每位員工每天的活動都能在推動企業(yè)在既定的方向上前行。(3)依據(jù)平衡計分卡理論建立各層次的關(guān)鍵績效指標(biāo) 這是KPI設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過平衡計分卡理論界定關(guān)鍵成功因素并量化為KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以預(yù)測，從而可以控制。如果缺乏對這些結(jié)果和過程的測量 指標(biāo)，那么戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況就不能得到及時地反饋。首先需要確定的是公司級的關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors簡稱CSF)。 借助平衡計分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面， 從而形成企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)。下一步是制定部門級的KPI。根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)強(qiáng)相 關(guān)識別、魚骨圖以及TC模型，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門形成部門的績效 指標(biāo)。作為公司層面，則要不斷審視各部門的KPI是否符合公司整體戰(zhàn)略以及不同 部門之間是否協(xié)調(diào)一致，必要時要進(jìn)行調(diào)整或重新制定。一些企業(yè)還將部門KPI繼續(xù)分解到員工層面，作為員工績效箭理的重要組成部 分。這里需要考慮兩個問題：一是員工對分解到自身的KPI是否具有足夠的控制力 和影響力，即員工自身是否能左右該KPI的完成與否；二是籬理是有成本的(特別 在制定KPI和為此收集信息時)，企業(yè)應(yīng)估算投入產(chǎn)出比，以便根據(jù)自身實際情況 (如餼；理基礎(chǔ)、人員狀況等)采取適宜的舉措，本文對此方面暫不做進(jìn)一步研究。(4)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)值和考核方法 指標(biāo)權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒，權(quán)重的設(shè)計應(yīng)突出重點目標(biāo)，體現(xiàn)出箭理者的引導(dǎo)意圖和價值觀念，權(quán)重