【文章內容簡介】 用工模式，既為美國這一人力資源相對緊缺的國家合理調配人力資源創(chuàng)造了條件，同時又大大降低了雇主的人力資源使用成本。　　我國人力資源較為豐富，但主要是普通勞動力比較多，知識結構層次和綜合素質較高的資源仍相對缺乏，而且這些人力資源大多分布在科研院校，大約為80%，只有20%左右的高素質人力資源在企業(yè)服務。為了更好地發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢，一是應大力提倡和鼓勵人力資源租賃、人力資源外包或采取協(xié)議用工制度，使高層次人才能夠發(fā)揮最大效應；二是應該鼓勵科研院校與企業(yè)的合作，實現(xiàn)產研結合；三是以中介公司為載體建立人才蓄水池，哪里需要資源就往哪里輸送派遣，不斷調劑高層次人力資源的余缺和一般人力資源的余缺，提高人才的利用率，緩解高層次人力資源緊缺的矛盾。　　5．發(fā)達的人力資源中介服務體系盤活了美國人力資源市場　　美國的人力資源中介服務體系有三大特點：一是歷史悠久，數(shù)量較多。美國于1964年就成立了美國人才交流協(xié)會，目前全國有15000余家人才中介機構參加了全國的人力資源交流協(xié)會，約占全美國中介機構的85%，僅芝加哥市就有750家人力資源中介服務機構。全美國的人力資源中介機構的營業(yè)額每年約有250億美元。二是具有專業(yè)化、職業(yè)化、網絡化特點。美國人才中介服務機構一個顯著的特點就是業(yè)務發(fā)展的專業(yè)化、從業(yè)人員職業(yè)化和服務體系網絡化。三是人力資源中介機構與公司結成共同體。各中介機構均已與自己的服務對象保持著緊密的聯(lián)系，同時不同的中介服務機構也相互聯(lián)系，實現(xiàn)業(yè)務互補。這種聯(lián)系緊密、網絡化的中介服務體系已經成為公司的人力資源管理不可缺少的技術支撐?！　∨c美國相比，我國的人力資源開發(fā)仍處于初級階段，需要在行業(yè)指導、建設專業(yè)化人力資源中介隊伍、實現(xiàn)全國不同行業(yè)與地方人力資源中介機構的聯(lián)系形成網絡化格局、促進資源共享和優(yōu)勢互補等多個方面加以完善。美國人力資源管理前沿理念和運作方式，對我國人力資源開發(fā)與管理可提供有益借鑒?！　∽髡撸喝耸虏恐袊瞬沤涣鲄f(xié)會；蘇州國家高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)管委會：陳　軍　夏　鳴　來源：《中國人力資源開發(fā)》2003年第6期人力資源管理：人性化與多元化20030618 安捷倫：裁員的最佳實踐　　 盡管剛剛被翰威特和《哈佛商業(yè)評論》中文版評選為2003年度中國最佳雇主之一，安捷倫（Ａｇｉｌｅｎｔ）最出名的故事卻刊登在2002年2月號的美國《財富》雜志上：2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫員工謝里爾韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點半才依依不舍地離開了辦公室。在這篇報道的導語里，《財富》提出了一個所有公司領導人都希望獲得答案的問題：如何在削減工資并裁員8000人的情況下仍然使員工熱情不減？　　盡管文章背景是這家半導體和測試儀具公司的裁員，但是在因經濟不景氣而哀鴻遍野的美國商界，裁員并不是一件丑事。幾乎每家公司都需要面對裁員的考驗，因此，怎樣才能像安捷倫那樣通過人性化的管理，使公司迅速從裁員遺癥中恢復過來，已經變成了公司研究者們的新課題?！　∪欢?，在中國，安捷倫面臨的卻不是同一個問題：中國經濟在全球暗景中逆市飄紅，要向員工解釋為什么裁員顯然要比在美國難得多。　　事實上，《財富》所提及的故事幾乎有同樣的版本也發(fā)生在安捷倫中國公司。2002年1月31日，農歷臘月十九，這天晚上安捷倫中國公司人力資源總監(jiān)盧開宇在辦公室開會直到晚上8點鐘，回到自己的座位后卻發(fā)現(xiàn)有人一直在等他。等待盧開宇的是一位第二天就將正式離職的女員工，她將懷里抱著的一束鮮花遞給了盧：“今天是我在這里的最后一天，”她說，“這是我所支持的業(yè)務部門的同事送給我的花，我很感謝你為我們所做的一切?！薄　　翱梢愿嬖V我這位員工的名字嗎？”我問，希望像《財富》那樣具出真名實姓?！安恍校蔽业恼埱罅⒓丛獾奖R開宇拒絕，“不是所有的公司都愿意雇用被別人裁掉的員工?！薄　∵@其實僅僅是中國市場的問題，盧開宇認為。因為很少有中國公司能夠理解，裁員裁掉的并不一定都是能力不足的員工。比如在這個例子中，那位員工的離職，就是因為其所在的業(yè)務部門被安捷倫整個都取消了。所以對盧開宇來說，給被裁掉的員工寫證明信是一件常事，有些時候盧開宇甚至樂意給被裁掉的員工簽離職書：“如果員工希望我們證明他們是主動離職，而非因裁員而被解雇，我們一樣會滿足。”　　安捷倫的人性化管理自然并不僅僅體現(xiàn)在裁員上，否則這家公司也不可能連連在美國、中國、臺灣等國家和地區(qū)獲評為當?shù)氐淖罴压椭?。但的確在裁員問題的處理上，安捷倫的處理比誰都更顯體貼。比如，安捷倫不僅不會把即將離職者的消息告訴外界，公司的主管甚至會將此事瞞著其他員工，“除非他自己愿意主動告訴同事?！北R開宇說，“我們不希望他因為即將離職而在同事當中被另眼相看?！薄　『迷?，對安捷倫中國公司來說，只有業(yè)務部門的取消才有可能發(fā)生裁員，美國總部那樣的大面積縮減規(guī)模在中國公司并未出現(xiàn)。盡管如此，盡管過去兩年來安捷倫裁掉了最高峰時的五分之一的員工，解雇仍然是安捷倫最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月兩次宣布裁員之前，安捷倫都希望能夠通過減薪解決問題?！　　耙驗槲覀儗嵲谑巧岵坏貌玫羧魏我粋€人?！北R開宇回想道。做出決定后，公司于2001年5月宣布全球員工減薪10％，同年10月恢復；翌年2月再度宣布普通員工減薪5％、高級經理減薪10％，至8月開始第二輪裁員時恢復薪資?！　　肮靖嬖V大家，我們不希望失去任何一個員工。”盧開宇說，“所以我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點，但是每個人都能留下來?！钡?，即使不裁員，減薪本身對中國員工來說仍然難以承受，因為在中國市場上的其他大公司幾乎都在一路高歌猛進?！　∫虼耍M管目的是為了降低成本，減薪卻也變成了一個體現(xiàn)團隊協(xié)作、奉獻和信任的項目。甚至在宣布減薪的同時，安捷倫中國公司還同時發(fā)起了向貧困地區(qū)研究生助教事業(yè)捐款的活動。后來，這兩件事情都被列入了安捷倫員工的“犧牲與奉獻”精神的范例，“大家的薪水降低了，同時反而還要拿出一部分來扶貧，”盧開宇激動地說，“我們的員工多了不起啊。”　　盡管后來還是發(fā)生了裁員，安捷倫的這種以減薪避免裁員的應對措施卻仍然被記錄了下來。在2002年3月的美國《商業(yè)周刊》上，安捷倫的這種方法被列為經濟趨勢之一。專事研究薪資的咨詢師史蒂芬格羅斯（Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｇｒｏｓｓ）指出，減薪雖然無法根除裁員，但卻有效地緩解了裁員的幅度?！　』蛟S我們至少可以說，當所有的公司都不得不裁員時，被安捷倫裁掉可能是最好的選擇。安捷倫與ＤＢＭ簽了一份合約，由這家著名的人力資源咨詢公司為全球所有即將離職的安捷倫員工提供就業(yè)指導，幫助員工迅速重建信心和能力?！埃模拢蜕踔習鲆恍┠M面試，細致地指導員工簡歷應該怎樣、態(tài)度應該怎樣、語氣應該怎樣……”離職的員工找不到工作，是盧開宇最擔心的問題之一，“因為我們有很多員工跟