深圳航空公司的全面預(yù)算管理(編輯修改稿)
2025-05-09 07:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 困難,深航的全面預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。 預(yù)算考核體系問題深航預(yù)算考核方面存在的主要問題是：預(yù)算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，從而削弱了預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，深航的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實現(xiàn)。從形式上看，深航預(yù)算考核沒有真正和各部門的績效工資掛鉤。以月度考核和年度考核相結(jié)合的形式對各部門分別設(shè)置考核指標(biāo)并實施考核，但經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的考核方案對部門的運作并未產(chǎn)生較強(qiáng)的約束力，績效考核往往成為走過場。比如，對一些超預(yù)算的部門，并沒有追究其責(zé)任，節(jié)約預(yù)算的部門也沒有得到任何獎勵。大部分部門的做法是如果月底或年底發(fā)現(xiàn)有預(yù)算結(jié)余，在下個預(yù)算期間來臨之前，會想盡辦法把預(yù)算用完。如果月底出現(xiàn)赤字，就會將上月或下月的預(yù)算調(diào)到當(dāng)月。被考評者的努力程度與其預(yù)算完成好壞不對稱，就容易導(dǎo)致對經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)難度增加，管理者與執(zhí)行者都對預(yù)算考評產(chǎn)生抵觸心理，預(yù)算管理就變得毫無意義。另一方面，深航預(yù)算考核的指標(biāo)體系也不夠合理。自成立以來深航不斷擴(kuò)張，相繼成立分公司，同時也將飛機(jī)和機(jī)組進(jìn)行相應(yīng)的分配和固定【9】。這種做法在初期確實起到了搶占市場的作用，然而弊端也逐漸的暴露出來。各子公司大都以利潤作為考核指標(biāo)，而航班的結(jié)算又是以飛機(jī)為依據(jù)的，即該航班是由哪架飛機(jī)執(zhí)行的，則該航班的收入歸飛機(jī)的執(zhí)管公司所有，所發(fā)生的成本費用也由該公司承擔(dān)。這樣，每個子公司為了完成各自的生產(chǎn)任務(wù)，對于一條客座率高的航線，各子公司之間互不相讓，重復(fù)設(shè)置航班，而不站在深航整體全局的角度去執(zhí)行某些“虧損”的航班任務(wù)，這種考核方式造成了深航內(nèi)部的無謂競爭。 預(yù)算編制方法模式化預(yù)算編制是深航實施預(yù)算管理的起點,也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。事實上，預(yù)算管理的最直接目的有三點：一是充分利用價值鏈分析,剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素；二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急；三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。按照實施預(yù)算管理的目的,在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況,對不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法,預(yù)算編制方法不能模式化,更不能希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用來代替預(yù)算編制方法的選擇。當(dāng)然，深航在全面預(yù)算管理實踐中還存在很多其他問題，比如預(yù)算沒有考慮彈性因素，沒有不可見費用預(yù)算，對于重大經(jīng)營事項沒有應(yīng)急反應(yīng)體系；預(yù)算的深度與廣度設(shè)置不合理，預(yù)算費用準(zhǔn)確性差，導(dǎo)致預(yù)算失去控制意義等問題。4 對深航全面預(yù)算管理的建議及對策 將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略銜接通過分析并總結(jié)深航的上述問題，可以從深航的幾個方面加強(qiáng)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略預(yù)算是以羅伯特S卡普蘭教授和大衛(wèi)P諾頓提出的平衡計分卡為預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計的基礎(chǔ)，將財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合利用，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個各有側(cè)重又相互影響的方面的預(yù)算及考核，以此來溝通深航戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略更好地貫穿于經(jīng)營活動之中，以期實現(xiàn)短期與長期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、局部利益和整體利益的平衡【10】。 健全深航全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理過程中起主導(dǎo)作用的集合體，是全面預(yù)算管理實施的運行主體，由深航預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任層級體系構(gòu)成。 建立預(yù)算組織機(jī)構(gòu)體系建立兩級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會為日常決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室為日常管理機(jī)構(gòu)。按照深航的業(yè)務(wù)和職能逐級劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任中心負(fù)責(zé)人。鑒于深航目前的管理模式和初步實行的全面預(yù)算管理，實行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)分成三個層次，各層次定位和預(yù)算責(zé)任如下：第一層次，集團(tuán)定位為投資中心。對集團(tuán)整體的收入、成本、預(yù)算負(fù)責(zé)；對各子公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算和資金預(yù)算負(fù)責(zé)；對集團(tuán)整體的股權(quán)投資、債券投資、投資收益等的資本預(yù)算及資金預(yù)算負(fù)責(zé)。第二層次，各子公司定位為利潤中心。對各子公司的收入、成本、利潤負(fù)責(zé)；授權(quán)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)負(fù)責(zé)。第三層次，各業(yè)務(wù)部門和職能部門。業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別定為利潤中心和收入中心。利潤中心對該業(yè)務(wù)部門的收入、成本、部門利潤負(fù)責(zé)；收入中心對該業(yè)務(wù)部門的收入、銷售費用負(fù)責(zé)。職能部門定位為成本中心或費用中心，對該部門發(fā)生或歸其管理的成本或費用負(fù)責(zé)。 確定預(yù)算目標(biāo)，明確經(jīng)營管理目標(biāo)深航作為控股公司，現(xiàn)階段關(guān)注點應(yīng)集中于投資回報，這也是向其同行企業(yè)傳達(dá)的信息——資源使用的有償性。深航本部向各子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時亦將充分引入此概念【11】。凈資產(chǎn)報酬的來源主要包括三個方面：第一：以深航過去三到五年的凈資產(chǎn)報酬率為基礎(chǔ)考慮挖潛因素確定的報酬率；第二：深航應(yīng)選擇2－3家同行業(yè)企業(yè)，搜集對應(yīng)數(shù)；第三：深航應(yīng)根據(jù)集團(tuán)總凈資產(chǎn)規(guī)模和綜合報酬率確定需求的目標(biāo)值。 改善預(yù)算編制的管理組織，建立預(yù)算管理報告體系深航應(yīng)當(dāng)提高流程中的管理組織水平，要從整體出發(fā)，優(yōu)化預(yù)算編制流程；明確預(yù)算管理組織職責(zé)，清晰制定預(yù)算編制過程中各部門的職責(zé)規(guī)范；重點規(guī)范主管負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作人員的崗位職責(zé)，并采用專人專崗制；對年度全面預(yù)算成果進(jìn)行整理提煉歸檔，保證成果的可延續(xù)性。深航應(yīng)當(dāng)針對在預(yù)算執(zhí)行中存在的差異，做到以下幾點：(1)差異分解，落實責(zé)任。對于需要進(jìn)行定量分析的重大差異項目，首先由預(yù)算管理辦公室對預(yù)算差異進(jìn)行分解，并將預(yù)算差異按成因的不同類型進(jìn)行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。(2)對重要差異進(jìn)行解釋。各級責(zé)任中心要對其經(jīng)營活動進(jìn)行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對其可控
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