【文章內容簡介】 三）突出特點的原則（四）簡潔扼要的原則二、績效考評標準的種類 （一）綜合等級標準 （二）分解提問標準能力要求一、考評指標標準的評分方法（一）單一要素的計分方法 可采用自然數(shù)法和系數(shù)法 系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法（二）多種要素綜合計分法 簡單相加 系數(shù)相乘 連乘積法 百分比系數(shù)法二、績效考評標準量表的設計 （一）名稱量表 （二）等級量表 （三）等距量表 （四）比率量表l 第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用知識要求一、關鍵績效指標的內涵 KPI，即：key performance indicator 關鍵績效指標不僅特指績效考評指標體系中乃寫居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能一直月影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的時間活動中國派生出來的一種新的管理模式和管理方法。 首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經過層層分解之后，提出的更有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標。 然后借用這些指標，從事前、事中、和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。 核心是提取重要性和關鍵性指標，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為組織內部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經濟和社會效益。使KPI不僅成為一種檢測手段，更應該成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。 戰(zhàn)略導向KPI體系具有以下意義 使KPI體系不見成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同事還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。 通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合。 徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，調動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 戰(zhàn)略導向KPI與一般績效評價體系區(qū)別1．績效考評目的：前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心2．績效考評過程：前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產生的3．績效構成：前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主4．指標來源：前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序二、設定關鍵績效指標的目的（一）考評的困境 績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚 績效管理的參與者即使知道工作績效應當從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量。 由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。（二）強調提取和設定關鍵績效指標的原因（三）關鍵績效指標的基本特點 三、選擇關鍵績效指標的原則n 整體性n 增值性 關鍵績效指標是連接個體績效與組織績效的橋梁n 可控性 指標標準有明確的界定、簡便易行的計算方法 有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準確性。n 可測性n 關聯(lián)性四、 確定工作產出的基本原則 增值產出的原則 客戶導向的原則 結果優(yōu)化的原則 設計權重的原則五、 平衡計分卡的概念和特點（一）平衡計分卡（BSC） [美國 ]（二）四個角度:即財務、客戶、內部流程、學習與成長， 兩個關鍵問題：企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施（三）可以從四個方面理解和體會平衡計分卡的基本概念 平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具 平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具 平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式 平衡計分卡是一種理念先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度能力要求 一、提取關鍵績效指標的方法目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法、平衡計分卡法（一）目標分解法 采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。 確定戰(zhàn)略的總目標和分目標 進行業(yè)務價值樹的決策分析 各項業(yè)務關鍵驅動因素分析（二）關鍵分析法 關鍵分析法就是通過多方面的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底是什么原則導致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。（三）標桿基準法 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基礎，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。 在KPI指標和指標值的設定上，選擇的參考企業(yè)存在著三種情況： 本行業(yè)領先的最佳企業(yè) 居于國內零點低位的最優(yōu)企業(yè) 居于世界領先地位的頂尖企業(yè)二、提取關鍵績效指標的程序和步驟（一） 利用客戶關系圖分析工作產出（二） 提取和設定績效考評的指標（三） 根據(jù)提取的關系指標設定考評標準（四） 審核關鍵績效指標和標準（五） 修改和完善關鍵績效指標和標準 （二） 提取和設定績效考評的指標SMART方法 [P254表格]n Specific 具體的n Measurable 可度量的n Attainable 可實現(xiàn)的n Realistic 現(xiàn)實的n Timebound 有時限的 關鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質量指標、成本指標和時限指標四種類型。 （三） 根據(jù)提取的關系指標設定考評標準 KPI的標準水平可作為以下區(qū)分 先進的標準水平，包括本行業(yè)先進水平，國內同類企業(yè)的先進水平，國際同類企業(yè)的先進水平。平均的標準水平，包括本行業(yè)平均水平，國內同類企業(yè)的平均水平，以及國際同類企業(yè)的平均水平?；镜臉藴仕?，它是指期望被考評者達到的水平。（四） 審核關鍵績效指標和標準審核關鍵績效指標的要點包括： 工作產出是否為最終產品 多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。 關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目的 關鍵績效指標和考評指標標準是否具有可操作性。 關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。三、設定KPI時常見的問題與解決方法p257 表416四、提取關鍵績效指標的應用實例五、企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建 可以沿著兩條主線進行設計， 一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標——手段相結合的分析方法； 另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標——責任相結合的分析方法。 明確了KPI體系設計的兩條主線之后，可以采用以