如何向管理要現(xiàn)金(編輯修改稿)
2025-05-05 22:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 相對透明；另一方面，目前形勢下很多供應商自身也面臨嚴重困難。這些都導致對供應商進一步“壓價”并不是那么容易。即使能做到，也容易因為供應商事后發(fā)現(xiàn)利潤過低而停止供貨或者以次充好。企業(yè)在降低物料采購成本方面，需要更有創(chuàng)新性的思維及更加細致的工作。我們在此提出一些與供應商一起合作實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)化的“雙贏”辦法─戰(zhàn)略采購的第三個階段：深入了解供應商的成本結(jié)構(gòu)。前面談到，很多物料在市場上的價格是透明的，但價格的透明不等于成本的透明。事實上，很多情況下供應商只是大致覺得這樣的價格“可以做”，他們也不一定清楚自己的成本結(jié)構(gòu)。通過了解供應商的成本細節(jié)，和供應商一起改進成本管理，有可能發(fā)現(xiàn)通過簡單比價難以實現(xiàn)的節(jié)約空間。我們見到過很多這樣的案例。在詢價初期，大多數(shù)供應商報價都出在接近的水平，從報價中的成本分解來看也似乎合理。但仔細溝通與分析之后卻發(fā)現(xiàn)，很多細節(jié)的改進累加起來，可以在很大程度上降低成本和價格，有時候甚至高達 30%。充分共享企業(yè)非保密信息。很多中國企業(yè)在采購中存在一個誤區(qū)，就是為了保持公正性而有意在報價階段向供應商隱瞞信息，甚至避免與供應商接觸。有一家非常有名的合資企業(yè)，在采購中就堅持一次報價、不談判、不接觸，直接選用最低價格。結(jié)果是問題多多。很多供應商拿到訂單后不是發(fā)現(xiàn)實際上達不到技術(shù)要求，就是當初報價太低。另一家企業(yè)則不同，它在與所有供應商的談判中詳細解釋了原材料用量、最優(yōu)的下料方法、生產(chǎn)工序和時間等等，供應商既知道了從哪里入手降低成本，又從這個過程中看到了對方的誠意，在很短的時間內(nèi)就高高興興地（甚至是主動地）大幅降低價格。利用企業(yè)自身的采購優(yōu)勢，與供應商共享。很多汽車或機械企業(yè)利用自身的地位，整合供應商與自己的鋼材采購量，統(tǒng)一與鋼鐵企業(yè)談判，在鋼材價格高企的時期幫助供應商有效降低了鋼材采購價格。這樣做的前提，是企業(yè)定位于為供應商解決困難、互利雙贏。我們也看到有的企業(yè)以此為獲利途徑，從供應商收取高額服務費，這就非常不可取。比較戰(zhàn)略采購的三個階段可以看到，第一階段其實只是做到最基本的客觀、公正和公開，撿拾手邊現(xiàn)成的果子；第二階段具有一定的戰(zhàn)略意義，可以利用不同國家和地區(qū)發(fā)展階段的不同實現(xiàn)較長時間的效益，但這種不斷尋找新供應商來替換的做法也導致企業(yè)難以與供應商形成戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，而是僅僅停留在供貨與采購的交易型關(guān)系，不僅限制了持續(xù)的成本改進空間，也無法利用供應體系在研發(fā)和生產(chǎn)方面提供支持的潛力；第三階段的戰(zhàn)略采購行動，則突出了企業(yè)與供應商的合作共贏關(guān)系，不僅可以在雙方都高興的情緒下有效降低采購成本，也可以為企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等活動提供良好的外部伙伴。除了物料采購成本的降低以外，手降低其他生產(chǎn)性成本也不失為一種方法。譬如，在產(chǎn)量下降的時候?qū)⒃瓉矶鄠€車間生產(chǎn)的產(chǎn)品集中在少數(shù)車間，從而降低能源動力成本；通過長期協(xié)議價、期貨等，平抑市場風險。這些做法不一定降低采購成本，但可以降低成本的不確定性，有利于財務管理。2. 非生產(chǎn)性費用的優(yōu)化非生產(chǎn)性費用，是指管理、財務和營銷等方面的支出。除了我們通常見到的壓縮辦公室費用或差旅費用等以外，更重要的是了解費用結(jié)構(gòu)，有的放矢，以及對組織和管理的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。了解費用結(jié)構(gòu)、有的放矢，就可以在節(jié)約費用的同時將對業(yè)務的影響降到最低。舉例說，假設一家企業(yè)有兩種選擇來節(jié)約差旅費用：統(tǒng)一降低差旅費的標準或減少差旅次數(shù)；具體分析各種不同形式的出差和支出，找出真正對業(yè)
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