企業(yè)項目績效管理(編輯修改稿)
2025-05-05 12:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 用，都記使用者的成本，同時記資源提供者的收入。在這一基礎(chǔ)上，項目就可以被看作是一種企業(yè)的投資行為，企業(yè)對項目組的預(yù)算是可以評估的，項目組和職能部門之間也進行核算，部門把項目組也看作是一種客戶，為項目組提供資源獲得收入。這種做法是我見到過的最清晰、最有效、最合理的一種核算方式，企業(yè)的投資給了項目，項目組向職能部門購買資源，形成了一個清晰的價值鏈，每個環(huán)節(jié)之間都可以計算收入和成本。在PMBOK的項目績效管理這一知識領(lǐng)域中，可以明顯的體會到，項目的各種特殊因素，相互之間的資源占用，最終都可以通過成本的方式統(tǒng)一計算貨幣價值，從而將各種復(fù)雜的因素，簡化為統(tǒng)一的財務(wù)指標，從而與企業(yè)、部門的績效管理可以比較方便的結(jié)合。企業(yè)如果以這種方式為主來管理項目的績效，并將項目的績效與企業(yè)、部門的績效相結(jié)合，那么在設(shè)計企業(yè)績效管理體系、制定部門績效目標的時候，就需要同時設(shè)計好項目的績效管理方式和績效指標，將項目績效與企業(yè)常規(guī)的績效管理體系結(jié)合在一起，形成企業(yè)整體的績效管理體系。. 3， 對參與項目的員工的績效管理對于項目組中的成員，從人力資源管理的角度來說，職能部門是對員工負有主要的管理職責(zé)，項目組由于其臨時性的特點，雖然在項目過程中也要做好人力資源管理的工作，要做好團隊建設(shè)，但一般不負責(zé)員工的長期培養(yǎng)與管理。職能部門的員工臨時借調(diào)給其他部門或項目組，結(jié)果導(dǎo)致員工錯失了在原部門的發(fā)展機會，這種現(xiàn)象是非常多見的。在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，這種人員使用的方式是必然存在的，所以在企業(yè)針對員工的績效管理體系中，特別需要對這一問題給以關(guān)注，充分保證員工在項目組和職能部門之間的延續(xù)性和一致性，保證對員工的統(tǒng)一管理和職業(yè)培養(yǎng)。比較有效的方式還是項目組定期向職能部門提供員工工作評價，共同與員工進行績效溝通，使職能部門也能對員工在項目期間的工作績效有及時的了解，作為員工不在職能部門期間的績效評價的依據(jù)。. 持續(xù)的績效溝通當項目啟動之后，項目的各種績效數(shù)據(jù)就會被采集和記錄，許多企業(yè)是利用企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)，在項目經(jīng)理管理項目的同時獲得第一手的項目績效數(shù)據(jù)。項目周報也是常用的采集項目績效數(shù)據(jù)的手段。只有有了績效數(shù)據(jù)，才能夠獲得項目中的有關(guān)信息，才能根據(jù)項目中存在的問題，及時與項目、項目成員進行溝通，改進績效。項目績效數(shù)據(jù)的采集，是績效管理中不可缺少的工作?！俺掷m(xù)的績效溝通，就是經(jīng)理與員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等的過程。其重要性在于先于困難發(fā)生之前識別和排除困難的能力。”溝通的方式多種多樣，可以有正式途徑的會議、書面報告等，還可以有非正式的電話、電子郵件、備忘錄、私人談話等，不同的溝通方式所起到的效果是不同的，管理者需要根據(jù)每次溝通希望達到的效果，選擇適當?shù)臏贤ǚ绞?。目前很多企業(yè)中，信息的交換會采用企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)可以同時向多個接收者發(fā)送信息，信息保存在系統(tǒng)中，接收者們可以在不同的時間察看信息，大大提高了信息傳送的效率，為管理者們提供了很大的方便。在項目中的績效溝通，與項目管理中的溝通管理其實是一致的，項目溝通管理中包括了溝通計劃、信息的發(fā)布、績效報告等許多溝通管理的內(nèi)容。從項目整體角度來說，會定期向主要的項目干系人發(fā)布項目信息，與項目外部進行溝通，企業(yè)也同樣會定期主動與項目進行溝通，了解項目中的各種情況。在許多企業(yè)中，都有這種定期的報告、例會的制度，就是為了加強企業(yè)與項目之間的溝通。在項目組內(nèi)部，更需要緊密的溝通，對項目中的各項具體任務(wù)、各個項目成員，及時了解情況、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，以保證項目的整體績效能夠滿足企業(yè)的要求，也幫助項目成員達到項目績效的要求。. 績效評價如果有了明確、清晰的項目計劃，項目經(jīng)理對項目成員的評價將是非常容易的，只要將項目成員的實際工作情況與項目計劃相比較，就可以很容易的作出評價。對于項目，企業(yè)需要根據(jù)在項目啟動前所設(shè)定的針對具體項目的績效計劃來進行評價，如果企業(yè)的績效計劃也是具體、明確的，績效的數(shù)據(jù)也是及時、準確的，那么對項目的績效評價也是比較容易的。項目的績效評價一般不是按照年度的，而是根據(jù)項目計劃，在項目的各個里程碑、階段的結(jié)束，或整個項目結(jié)束時進行的。績效評價本身不是目的，而是通過績效評價這個過程，強化企業(yè)與項目的溝通和項目經(jīng)理與項目成員的溝通，根據(jù)績效評價的結(jié)果進行績效診斷，找出好的經(jīng)驗和不足的教訓(xùn)，找到改進績效的機會，及時改進績效。所以說，績效評價只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，其本身不是目地，真正指導(dǎo)提高績效才是績效管理的目地所在。評價結(jié)果經(jīng)常會帶來直接的獎懲措施。在一些個別的企業(yè)和管理者中，由于受到長期以來形成的平均主義思想的影響，存在著懼怕獎懲措施的心理，總是擔(dān)心這種非常直接的措施會在企業(yè)中造成不平衡。其實，如果企業(yè)中真的會出現(xiàn)不平衡，獎懲措施不是根本原因，績效評價也不是根本
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