項目管理-注重項目管理體系建設(shè)，提高項目績效(編輯修改稿)
2025-08-18 18:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 項目管理機構(gòu)的設(shè)置與責(zé)權(quán)會有一定的差異，組織在進行項目管理體系建設(shè)時應(yīng)有所重視。但項目管理的本質(zhì)是一致的 (大量管理資料下載 ) 項目管理是組織行為 很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然，雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負有很大的責(zé)任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖 6 為不同組織中項目經(jīng)理的權(quán)利情況（摘自 PMBOK20xx）?？梢钥闯觯煌M 織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進度、質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項目管理書籍或管理書籍）。 組織結(jié)構(gòu) 項目特點 職能型組織 矩陣型組織 項目型組織 弱 中等 強 項目經(jīng)理授權(quán) 少或沒有 有限 低到中 中到高 高或全部 人員時間分配到 項目中的百分比 實際沒有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100% 項目經(jīng)理 部分時間 部分時間 全職 全職 全職 (大量管理資料下載 ) 角色 項目經(jīng)理稱 謂 項目協(xié)調(diào)人 /項目領(lǐng)導(dǎo) 項目協(xié)調(diào)人 /項目領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理 /項目官員 項目經(jīng)理 /項目管理官員 項目經(jīng)理 /項目管理官員 項目管理人員 部分時間 部分時間 部分時間 全職 全職 圖 7 組織系統(tǒng)對項目的影響 3 建立項目管理的多級控制體系 項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點及組織管理結(jié)構(gòu)來進行。項目過程實際上就是具體項目細分任務(wù)沿時間坐標軸上的分布。例如，對于一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖 7） 。 ： (大量管理資料下載 ) 圖 8 軟件產(chǎn)品開發(fā)項目過程模型 而在項目推進過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應(yīng)完成的主要工作。項目管理就是 將這些管理技術(shù)運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進展、質(zhì)量與費用進行監(jiān)控。而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項目管理控制體系。 建立多級項目管理控制體系 (大量管理資料下載 ) 項目管理的責(zé)權(quán)體系 項目管理的核心問題就是對項目范圍、進度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進度與費用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖 9 和圖 10 是項目控制體系的一個例子。 ： 圖 9 的項目多級監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個示意表示，不同組織中項目管理層（ PMO）可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個實際的物理機構(gòu)，也可以是一個虛擬的機構(gòu)，根據(jù)需要隨時組成。同時，項目管理層（ PMO）可以為多個不同的控制，細分控制職責(zé)。圖 8 中的項目客戶可以是 “服務(wù)型組織 ”的外部客戶，也可以是 “產(chǎn)品型組織 ”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部客戶不一定處于項目控制的頂層）。 (大量管理資料下載 ) ： 圖 10 中所示的項目管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體組織的需要確定，此處只是示意。 其次，在項目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責(zé)及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目的控制 注重項目過程控制 項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容： 項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實 施（包括項目執(zhí)行與項目監(jiān)控）及項目總結(jié)四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進入下一個階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，在圖 8 的多層控制體系中，可能表現(xiàn)為 2 種審批，組織內(nèi)部審批在項目管理層 PMO，組織外部審批在客戶端，是否需要組織外部審批，取決于客戶在項目合同中的要求。 項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程要求，對設(shè)置在項 (大量管理資料下載 ) 目各階段上的項目控制點的一種審批。制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風(fēng)險情況，將項目按時間順序劃分為幾個能夠標志項目進程的標 志，即為項目的里程碑。項目里程碑審批根據(jù)項目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項目控制點的重要程度可以有多個審批層次。常見的里程碑審批存在于項目實施階段，實際上，項目計劃階段也可能會有低層次的審批。
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1