企業(yè)組織設(shè)計系統(tǒng)流程與影響因素(編輯修改稿)
2025-05-05 11:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 行組織設(shè)計時，除了要了解上述基本原則以外，還要掌握影響企業(yè)組織設(shè)計成效的一些實際因素和產(chǎn)生的效應(yīng)，包括組織結(jié)構(gòu)、職能與使命、管理層次與幅度的設(shè)計等方面，在此對一些主要效應(yīng)做一個總結(jié)歸納。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 ①設(shè)置為機構(gòu)、職能或是崗位――組織設(shè)計的邊界效應(yīng) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是為了完成組織任務(wù)，但是在這個過程中，首先面臨一個問題，即將新的組織任務(wù)增設(shè)新的部門機構(gòu)來管理，還是增設(shè)為現(xiàn)有機構(gòu)的職能，或機構(gòu)內(nèi)部的崗位？ 設(shè)置為部門，則會產(chǎn)生部門邊界，需要增設(shè)管理人員，增加領(lǐng)導(dǎo)審批等內(nèi)部管理流程。而機構(gòu)劃分過細(xì)，容易導(dǎo)致職能割裂，也相應(yīng)地增加職能間的邊界，影響組織效率。 尤其是對于規(guī)模較大、機構(gòu)與職能復(fù)雜的企業(yè)。有些企業(yè)部門數(shù)量較多，職能劃分過細(xì)，導(dǎo)致一個部門只有一兩項主要職能，職能數(shù)量與機構(gòu)數(shù)量相當(dāng)，職能非常分散。因此需要加強專業(yè)崗位的配置，深化、拓展職能建設(shè)，減少組織部門化后帶來的邊界過多的效應(yīng)的負(fù)面影響。 ②組織中監(jiān)督與制衡機構(gòu)——組織設(shè)計的監(jiān)督效應(yīng) 組織設(shè)計時需要考慮監(jiān)督機構(gòu)的設(shè)置，如審計、紀(jì)檢、工會等部門，這些機構(gòu)職能的強化，有利于增加組織的制衡控制功能。 但是在一些國有企業(yè)里，組織設(shè)計受這種監(jiān)督效應(yīng)的影響較大；除了設(shè)置專門的監(jiān)督機構(gòu)以外，組織設(shè)計時往往將很多部門職能分離，分設(shè)到不同的機構(gòu)里，以起到互相監(jiān)控的作用，往往導(dǎo)致部門過多，責(zé)任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。 ③組織中的競爭機構(gòu)——組織設(shè)計的鰻魚效應(yīng) 即在組織設(shè)計時考慮內(nèi)部競爭因素，設(shè)置兩個同類功能的部門，如有的企業(yè)設(shè)置培訓(xùn)中心與黨校兩個機構(gòu)，兩者并存產(chǎn)生局部競爭，帶來組織管理中的鰻魚效應(yīng)。 ④組織中的智囊機構(gòu)——組織設(shè)計的參謀效應(yīng) 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在組織設(shè)計時重視為經(jīng)營決策層設(shè)置參謀機構(gòu)。 參謀機構(gòu)可以是總經(jīng)理的特別助理或秘書班子，對構(gòu)成人員的知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)有較高的要求。能夠深刻理解總經(jīng)理的想法意圖，并能系統(tǒng)性地形成管理方案與理論思想、制度規(guī)則傳遞給基層，而不僅僅是傳統(tǒng)秘書的文字工作。 另外，就是經(jīng)營決策層的智囊機構(gòu)，由內(nèi)外部不同專家形成的智囊團(tuán)，如企業(yè)管理委員會等，內(nèi)部專家也可以包括退休的高層管理人員、不同職能領(lǐng)域的專家代表等人員。 ?、萁M織中的頂層機構(gòu)——組織設(shè)計的分層效應(yīng) 整體企業(yè)組織的頂層機構(gòu)，是組織的治理機構(gòu)與經(jīng)營決策機構(gòu)。頂層機構(gòu)的設(shè)置是一個組織的關(guān)鍵。 除此之外，一些職能系統(tǒng)，也可以分出層級，劃分出頂層的決策機構(gòu)與具體的執(zhí)行機構(gòu)，如工藝技術(shù)職能領(lǐng)域的頂層機構(gòu)是工藝設(shè)計與研究機構(gòu)，執(zhí)行機構(gòu)是工藝技術(shù)管理機構(gòu)，可以根據(jù)實際情況進(jìn)行機構(gòu)設(shè)置，如將工藝技術(shù)職能領(lǐng)域的頂層機構(gòu)設(shè)置在集團(tuán)，執(zhí)行機構(gòu)設(shè)置在分子公司。 職能領(lǐng)域的頂層機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)的劃分，便于區(qū)分設(shè)計不同層級的職能，并區(qū)分配置相應(yīng)的不同專業(yè)層次與素質(zhì)的人員。如對于集團(tuán)型企業(yè)，在集團(tuán)可以設(shè)置人力資源職能領(lǐng)域的頂層機構(gòu)，并配置相應(yīng)的職能，如人力資源開發(fā)與高級人力資源配置、人力資源政策與體系的建設(shè)等職能，而分子公司的人力資源機構(gòu)與職能與頂層機構(gòu)不同，是具體的執(zhí)行機構(gòu)。 職能與使命 ?、俾毮苓吘壔D―職能的選擇性執(zhí)行效應(yīng) 與前面所說的部門的職能數(shù)量過少，導(dǎo)致職能分散，帶來部門邊界過多的現(xiàn)象相對應(yīng)，部門職能設(shè)置過多，也會引發(fā)職能設(shè)計的另一種現(xiàn)象，即部門職能被“邊緣化”。 一個部門的職能過多，則會引發(fā)一些職能在履行過程中被忽視、被邊緣化，而被邊緣化的職能往往是“軟性的”——即是一些完成難度大、周期長、對組織具有長期潛在作用的職能。 如財務(wù)部門中“財務(wù)管理”職能與“會計管理”職能中，財務(wù)管理職能容易被邊緣化；人力資源部門中“人力資源規(guī)劃”等職能與“人事事務(wù)管理”的職能中，前者容易被邊緣化；對于生產(chǎn)制造型企業(yè)，則容易以生產(chǎn)、裝配為主，而使產(chǎn)品的銷售、交付職能邊緣化。 因此在進(jìn)行組織設(shè)計時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定支持企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵職能，并在確定關(guān)鍵職能的組織機構(gòu)時，考慮職能的重要性與不被邊緣化，來進(jìn)行機構(gòu)職能設(shè)置。對組織的關(guān)鍵職能設(shè)置方面，有時需要考慮一個機構(gòu)有少數(shù)的關(guān)鍵職能，避免
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