【文章內(nèi)容簡介】 個體需求為出發(fā)點(diǎn)，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實(shí)現(xiàn)個體的社會價值和發(fā)揮自己的潛能，而我們的企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵方法不能起到真正、長久的作用。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大部分為國有企業(yè)）在激勵機(jī)制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點(diǎn)對象、方式、時間（長期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務(wù)上的、財務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵機(jī)制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是私營企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解私營企業(yè)的員工激勵機(jī)制。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實(shí)行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。同時調(diào)查表明:%的高科技私營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，%的公司把給予員工更大的信任和自主權(quán)作為主要的激勵方式。對北京高科技私營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn):%，在2萬以下的占28% ，而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在63987元，并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、補(bǔ)助、企業(yè)自建、租借等政策[16]。不可否認(rèn)這種做法對技術(shù)人員有較強(qiáng)的激勵作用。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是非常顯著的。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進(jìn)步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排排他性強(qiáng)，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。對企業(yè)經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)給予確定性收入，如果這種收入偏低就會導(dǎo)致人才流失。我國的高科技人才相對發(fā)達(dá)國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國家有差距，在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。面對競爭市場，中國的普通型私營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動力成本，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價格。面對競爭，既為私營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機(jī)遇，同時也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而私營企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機(jī)制了。，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者，同時是企業(yè)的重要所有者。由于所有關(guān)系已形成了長效激勵。但總體而言，私營企業(yè)員工包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵。因此，企業(yè)價值的變動與員工的當(dāng)前激勵機(jī)制幾乎不存在相關(guān)性。同時由于人文環(huán)境等因素的影響，使私營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強(qiáng)、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成私營企業(yè)在高層管理與技術(shù)人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)員工流動頻頻。，資金來源不足。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵的力度不夠。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題，需要對其激勵機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計和調(diào)整。人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關(guān)鍵的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在私營企業(yè)面前的一個焦點(diǎn)問題[17]。私營企業(yè)激勵機(jī)制的不健全和不完善，已引起了私營企業(yè)有關(guān)企業(yè)家的關(guān)注與重視。同時，他們也意識到如果有好的激勵機(jī)制，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強(qiáng)。實(shí)踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應(yīng)及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào)查就會找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵措施。工作滿意度測量對當(dāng)代的私營企業(yè)來說是極有意義的一項(xiàng)工作 ，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題 ，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施 ，從而達(dá)到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的 ，以不斷地增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。本研究采用國際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查私營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析私營企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵——保障”理論為基礎(chǔ)，通過實(shí)證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。、方法和內(nèi)容為保證問卷回答的客觀性和真實(shí)性，本次調(diào)查通過與答卷人不存在利害關(guān)系的體系和機(jī)構(gòu)進(jìn)行，采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺和思考來回答問題，本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合的調(diào)查方法。其中共發(fā)放200份問卷，回收166份，回收率為83%，有效問卷163份， 作為研究的樣本。實(shí)證研究中的私營企業(yè)來自西安市若干個高科技公司和普通企業(yè)，其中以高科技公司為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下:高科技公司60%，普通企業(yè)40%。本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息 ，主體部分對工作滿意度的量度 ，測量尺度采用 5級劃分 ，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意” ，其中 5分代表“很滿意” ，逐次遞減。這樣分?jǐn)?shù)越高 ，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計出各指標(biāo)對員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計出員工的滿意度。，先從私營企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對私營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素進(jìn)行分析。 被調(diào)查私營企業(yè)類型及數(shù)量由以上統(tǒng)計可以得出，在實(shí)證研究中，共有五個私營企業(yè)作為本次問卷調(diào)查的樣本，其中高科技三個，普通企業(yè)兩個；在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到69%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專、%，此比例搭配有利于真實(shí)反映員工滿意度。，有關(guān)理論認(rèn)為[18] ，有以下6個原因:（1）報酬。因?yàn)閳蟪昴苤苯訚M足員工的多種需要。（2）工作本身。工作本身的多樣化和對工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素。（3）提升。提升機(jī)會意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報酬的積極變化。（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎。（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感。（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質(zhì)量。工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實(shí)際狀況之間的差異決定的[19]，圖33給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵因素的關(guān)系。圖33 工作滿意度與激勵因素模型同樣的條件下，期望值高的人，對工作滿意相對較低。而期望值低的人，相對容易得到滿足。因此，一個企業(yè)(或組織)要使員工滿意，不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決策的機(jī)會，使工作內(nèi)容符合員工的成長需要，還要對員工進(jìn)行必要的教育和引導(dǎo)，使員工的期望更切合實(shí)際。也就是說：一方面，當(dāng)激勵因素不滿足時，員工就不會滿意；另一方面，當(dāng)激勵因素滿足時員工就會滿意。如圖34所示：圖34工作滿意度與激勵因素的關(guān)系所以，企業(yè)組織在激勵員工時，應(yīng)高度重視報酬、工作、晉升、領(lǐng)導(dǎo)等激勵因素。本研究認(rèn)為：影響私營企業(yè)員工工作滿意的基本因素應(yīng)該是工作本身、報酬（工作回報）、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響私營企業(yè)員工工作滿意的激勵因素則有：工作適合自己、有機(jī)會發(fā)揮特長、工作量適中、工作有明確指責(zé)、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晉升機(jī)會、晉升機(jī)會公平、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、工作環(huán)境舒適、上下班時間合適、公司有好的福利待遇、上級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競爭是良性發(fā)展、有機(jī)會參與企業(yè)決策、有機(jī)會提出意見和建議等諸多方面的因素。根據(jù)這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)性，可以確定出員工工作滿意度及激勵的主要因素。如圖35所示： (ＡＨＰ)是美國著名運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理具有多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多因素、多層次的復(fù)雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、實(shí)用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評價方法。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問題歸結(jié)為最低層相對于最高層(總目標(biāo))的比較優(yōu)劣的排序問題。應(yīng)用層次分析法的步驟①對構(gòu)成決策問題的