【文章內(nèi)容簡介】 之間的依賴關(guān)系后，還需要了解各個項目活動之間可能存在的間隔。這種間隔是由于一些客觀原因而必須流逝掉的時間，這段時間不需要對應(yīng)項目活動。例如家具刷好油漆后需要晾干的時間，領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)機(jī)構(gòu)對一些重要事項的審批過程所需要的等待時間，這些時間不是項目組成員所能決定的，如果這些時間間隔有規(guī)律可循，例如通過技術(shù)特性指標(biāo)、服務(wù)承諾、工作規(guī)范等，使得這種時間間隔相對確定，那么項目時間進(jìn)度安排也容易落實，否則項目進(jìn)度方面就存在不可控因素，應(yīng)列入項目風(fēng)險進(jìn)行管理。調(diào)整了活動時間間隔后，項目活動網(wǎng)絡(luò)圖就得到了更新。4， 確定項目活動的工期。項目活動的工期決定了項目活動的時間長度，可以是天、小時，也可以是周、月，時間表中項目活動工期的單位，取決于項目管理的要求。項目活動的工期是受資源影響的，對于同一項目活動來說，在通常情況下，提供的資源越多，所需工期越短，資源的工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情況，資源分配過多反而會效率降低、工期延長。資源管理不是時間管理這一領(lǐng)域的內(nèi)容，我們會在后面的章節(jié)中介紹。資源與時間的關(guān)系，在后面的項目管理三角形部分還會具體說明。確定項目中各個活動的工期后，由于各項活動之間存在的依賴關(guān)系，項目活動網(wǎng)絡(luò)圖就具有了時間長度，能夠初步反映出項目的總工期。5， 日歷項目管理中所說的日歷主要包括這樣一些信息：日期、工作日/非工作日、每日可工作時間。在項目管理中，涉及到的日歷包括企業(yè)基準(zhǔn)日歷、項目日歷和項目資源日歷。在項目中一般大家都可以將普通公歷日歷作為基礎(chǔ)日歷，結(jié)合政府發(fā)布的法定節(jié)假日和企業(yè)特定的工作日要求，對基礎(chǔ)日歷中的工作日和非工作日進(jìn)行調(diào)整，再根據(jù)企業(yè)特定的工作時間要求，具體定義日歷中每個工作日和工作時間，形成了所謂的企業(yè)基準(zhǔn)日歷，所反映的是企業(yè)的基本工作時間要求。項目日歷，則是在企業(yè)日歷的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目特定的要求，為項目制定的日歷，其工作日/非工作日的安排，每日工作時間，都必須根據(jù)項目的特殊要求來安排。有些項目可以按照正常的企業(yè)日歷進(jìn)行，但是有些則不能，例如有些項目必須在政府的法定節(jié)假日中進(jìn)行，有的項目只能在夜間進(jìn)行，很多項目為了趕工期，需要加班加點工作，這些都導(dǎo)致項目必須采取與常規(guī)的基準(zhǔn)日歷不同的特定項目專用的日歷，這種專為項目定制的日歷，就是項目日歷，每個項目都可以有自己的項目日歷。項目資源日歷是針對項目中的資源的。項目當(dāng)中必定需要資源，對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源來說，通?？梢园凑枕椖咳諝v來安排，也就是把項目日歷作為這些資源的資源日歷，但在某些情況下則會存在特殊情況。對于從企業(yè)外部獲得的人力資源來說，特別是一些專家級的稀缺資源，只能依賴于這些資源的時間表，來安排與其有關(guān)的項目活動，資源能夠為項目提供服務(wù)的時間安排，就是該資源在此項目中的工作時間，其它時間不能為項目提供服務(wù)，就都被視為非工作時間。對于機(jī)械設(shè)備這類資源，在可用的時間段內(nèi)，每天24小時均可作為工作時間，這是與人力資源的一個很大的差別?？梢?，項目資源日歷關(guān)心的是各種資源能夠為本項目提供服務(wù)的時間范圍。從資源角度來說，一個資源能夠為多個不同項目或其它任務(wù)提供服務(wù)的時間安排，就稱為該資源的資源日歷。根據(jù)這些日歷的要求，將帶有工期的項目活動網(wǎng)絡(luò)圖映射到具體時間上，就確定了各個項目活動的起止時間，形成了初步的項目時間表。6， 限制條件項目各個方面的干系人，在項目時間方面可能會提出一些限制性條件，例如規(guī)定了項目的啟動時間或結(jié)束時間，規(guī)定了項目中一些里程碑的具體時間點，前面所說的項目日歷、項目資源日歷也對項目提出了時間方面的限制條件。根據(jù)這些限制條件，調(diào)整初步的項目時間表。7， 識別關(guān)鍵路徑在初步形成的項目時間表中，存在著所謂的關(guān)鍵路徑（Critical Path）。這條關(guān)鍵路徑由一系列的項目活動組成，關(guān)鍵路徑上的項目活動如果有任何的延遲，都會導(dǎo)致整個項目的延期。因此，一般在制定出項目時間表以后，都要識別出其中的關(guān)鍵路徑，對時間表的優(yōu)化，以及在項目執(zhí)行過程中對進(jìn)度的控制，主要都是圍繞關(guān)鍵路徑的。通過綜合以上各個步驟，形成了初步的項目時間表，但這個時間表未必能夠完全滿足所有限制條件的要求，也未必就是最佳的，也許還有進(jìn)一步優(yōu)化的可能。具體優(yōu)化的方法我們就不在這里具體介紹了，有興趣的讀者可以參考有關(guān)的專業(yè)書籍。在企業(yè)級項目管理體系當(dāng)中，特別需要關(guān)注多項目之間的時間表匹配問題。一種情況是多個項目共同完成一項工程，不同項目之間在時間上需要互相配合，此時這些項目其實可以看作是一個更大項目當(dāng)中的子項目。還有一種情況就是企業(yè)資源在不同項目之間的調(diào)度問題，資源往往是企業(yè)的固定成本，企業(yè)總是希望盡可能的提高資源使用效率，資源日歷其實對于企業(yè)內(nèi)的資源管理是非常重要的。 成本管理項目成本管理，是項目管理中非常核心的管理內(nèi)容之一，直接影響到項目的成敗，如果項目中出現(xiàn)資金鏈斷裂造成項目的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)“爛尾樓”的現(xiàn)象。同時，企業(yè)通過項目獲得收益，項目的成本管理就直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。因此，項目成本管理是項目、企業(yè)共同關(guān)注的內(nèi)容。另一方面，項目的成本管理指標(biāo)，也是項目管理的重要指標(biāo)，它同時還可以反映項目進(jìn)展情況，從一個側(cè)面反映項目的進(jìn)度情況，并可以根據(jù)當(dāng)前項目成本、進(jìn)度的偏差，對項目后期的情況進(jìn)行預(yù)測。成本是資源的耗費，項目產(chǎn)生成本的基礎(chǔ)就是因為項目花費了資源，因此，項目資源的管理，也是項目成本管理這一領(lǐng)域中的重要內(nèi)容。在項目的成本管理中，首先要根據(jù)項目范圍和活動的需要，確定項目資源的需求，然后根據(jù)項目資源的價格水平，計算出項目資源的成本，從而得到項目的總成本，形成項目預(yù)算，隨后就要對項目成本進(jìn)行控制，力求項目的實際成本能夠控制在項目的預(yù)算之內(nèi)。成本指標(biāo)可以綜合反映項目任務(wù)的工作量、復(fù)雜度、資源能力、風(fēng)險等各種因素，在實際的項目中，有的項目前緊后松，有的項目前松后緊，有的項目前期任務(wù)難度高、工作量大，有的項目則是后期難度高、工作量集中，單憑時間是看不出項目任務(wù)的實際完成情況，而通過成本指標(biāo)，利用“掙值”方法，可以更加實際的綜合反映出項目任務(wù)的完成情況。對于項目如何進(jìn)行成本管理，也是企業(yè)級項目管理體系中的重要議題。項目經(jīng)理為了能夠保證項目任務(wù)的完成，總是希望爭取更多的項目預(yù)算，從而得到更多的資源，但是企業(yè)總是希望項目組在完成項目任務(wù)的同時，盡可能少的耗費企業(yè)的資源，降低企業(yè)的成本。在項目的成本管理中，企業(yè)管理者和項目經(jīng)理的立場有時是沖突的。所以企業(yè)非常需要建立一種合理的績效體系，既要保證項目所必需的資源，保證項目經(jīng)理們的工作積極性，又要避免不必要的資源浪費。 質(zhì)量管理在項目的質(zhì)量管理領(lǐng)域中，同時包含著產(chǎn)品質(zhì)量和項目質(zhì)量兩個方面的內(nèi)容。產(chǎn)品質(zhì)量是指通過項目所創(chuàng)造出的產(chǎn)品或服務(wù)本身的質(zhì)量，通常情況下產(chǎn)品的質(zhì)量在業(yè)界是有標(biāo)準(zhǔn)可循的，例如通過一個工程項目完成一幢大樓的建設(shè)，大樓本身的工程質(zhì)量是有明確而具體的標(biāo)準(zhǔn)的，無論是工程承建單位，還是工程發(fā)包單位，都可以依據(jù)同樣的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗項目的成果。而項目質(zhì)量則是指項目管理的質(zhì)量，同樣是完成了所要求的項目成果，但是在所花費的時間周期、資源成本、各方面的滿意度等許多管理方面，不同項目之間還是存在著差別，這種差別就是項目管理質(zhì)量的差別。在質(zhì)量管理這一領(lǐng)域中，包含著質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三方面的內(nèi)容。質(zhì)量計劃主要就是指項目過程中的質(zhì)量管理工作的計劃，質(zhì)量保證則是關(guān)注在項目的過程當(dāng)中如何努力保證質(zhì)量，質(zhì)量控制則是關(guān)注在事后對質(zhì)量的檢驗。因此，質(zhì)量管理領(lǐng)域中的這三項內(nèi)容，分別是從事前、事中和事后三個不同的階段來強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理。在實際的項目管理當(dāng)中，質(zhì)量控制往往以內(nèi)部和外部驗收的方式出現(xiàn)，在產(chǎn)品形成后，項目內(nèi)部首先會對其質(zhì)量進(jìn)行檢驗，然后提交給客戶，由