【文章內(nèi)容簡介】 二，平衡計分卡法作為組織運作的戰(zhàn)略手段，具有強大的統(tǒng)一思想的作用。在平衡計分卡的制定過程中，高層團隊的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略在每個成員的腦海中清晰呈現(xiàn)；在實施過程中，平衡計分卡能夠讓員工充分了解公司的目標(biāo)，并能夠在業(yè)績指標(biāo)規(guī)劃的時候就將員工個人工作目標(biāo)和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名員工的想法都是公司戰(zhàn)略思路的細(xì)化。 第三，平衡計分卡促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績，這樣就避免了單獨考察財務(wù)指標(biāo)時被考核者為追求長期效益而帶來的對企業(yè)長遠(yuǎn)利益的損害，同時也促進了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定發(fā)展。比如，原來公司過分看重短期財務(wù)指標(biāo)，但作為一個連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、消費者忠誠度、品牌的樹立等都是重要的指標(biāo)，是前置性因素，是公司無期財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。通過平衡計分卡的建立，公司高層明確了這些認(rèn)識，對財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進行了必要的平衡。 第四，平衡計分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績的提升方式。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績。平衡計分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長三方面的考核結(jié)果與財務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來，則可以幫助管理者清晰地認(rèn)識到公司當(dāng)前運營與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績的辦法。 公司績效考核辦法為確保公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，建立和完善公司績效考核體系，特制定本辦法。一、基本原則（一）堅持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則；（二）建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系；（三）按照權(quán)責(zé)對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系；（四）按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認(rèn)真履行績效管理的職責(zé)，切實承擔(dān)起績效責(zé)任和績效管理責(zé)任；（五）績效考核工作與評選先進工作相結(jié)合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門；（六）注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進。二、總體要求（一）考核工作要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司制定的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正的對被考核者進行績效評估；（二）考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導(dǎo)、績效溝通、績效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力；（三）加強對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責(zé)范圍及時檢查和處理，追究有關(guān)人員的責(zé)任。三、考核指標(biāo)（一）部門績效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司財務(wù)管理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(biāo)（即各部門經(jīng)濟指標(biāo)和重點工作）、方法和程序，報公司經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標(biāo)責(zé)任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。（二）員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。考核指標(biāo)采取“定量+定性”的方式設(shè)計，盡可能量化，不能量化的盡量細(xì)化。主要考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的工作業(yè)績，由關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般績效指標(biāo)組成。關(guān)鍵績效指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化；一般績效指標(biāo)基于對工作職責(zé)的考核。公司人力資源部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)》，并對該指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)實行動態(tài)管理，每年進行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定的考核內(nèi)容、部門工作計劃、員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)，在溝通的基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人力資源部匯總后報公司經(jīng)理辦公會議審定。中層管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)權(quán)重分別為60%、40%；一般員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)權(quán)重分別為50%、50%；四、組織實施（一）績效考核實行統(tǒng)一組織、分步實施、分級負(fù)責(zé)。（二）公司財務(wù)管理部負(fù)責(zé)部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。制定年度內(nèi)部經(jīng)濟指標(biāo)和重點工作考核及獎勵辦法；組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作；對各部門經(jīng)濟指標(biāo)完成情況進行核定；對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。（三）人力資源部負(fù)責(zé)員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系；組織實施績效考核培訓(xùn)，對考核者、被考核者進行績效考核輔導(dǎo)；協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實施對中層管理人員的績效考核工作；協(xié)助部門負(fù)責(zé)人，組織實施對一般員工的績效考核工作；收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計考核結(jié)果。（四）公司各部門負(fù)責(zé)對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：提出本部門員工的績效考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作；向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進措施。（五）員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總結(jié)實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。四、基本程序（一）起草通知、實施準(zhǔn)備每年6月底和12月底，由人力資源部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。（二）個人述職被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。（三）綜合評價公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人力資源部匯總評分結(jié)果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結(jié)果作為評選先進的參考。（四）績效評估員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標(biāo)完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。中層管理人員：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，對中層管理人員進行評價打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)70%。總經(jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員進行評價，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導(dǎo)的評價打分依據(jù)。一般員工：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，對一般員工進行評價打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門負(fù)責(zé)人70%。總經(jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對一般員工進行評價，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢部門負(fù)責(zé)人的評價打分依據(jù)。匯總績效評估得分人力資源部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負(fù)責(zé)人匯總