戰(zhàn)略性財務(wù)管理理念(編輯修改稿)
2025-05-04 23:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 月購買，但并不影響整個公司的發(fā)展，因為兩個月后又換了一個供應(yīng)商，總體采購價格比原來的預(yù)算編制少了一半。結(jié)果老板滿意，職能部門也降低了部門使用資金。上述案例表明，財務(wù)人員此時發(fā)揮了增加價值的服務(wù)，財務(wù)人員從成本控制、效益增加、股東回報率增加的角度，清楚地進(jìn)行計算。所以，財務(wù)人員如果能夠發(fā)揮效益，會得到每一個部門的支持。激勵經(jīng)理與員工達(dá)成組織目標(biāo)衡量各級人員的作業(yè)績效企業(yè)內(nèi)部的部門包括供應(yīng)部門、采購部門、質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等都有各自的作業(yè)活動，有作業(yè)活動就會耗費資源，消耗資源就會產(chǎn)生賬單，如人力資源部門的工資計算表、加班費用表，財務(wù)部門計算折舊的分?jǐn)偙怼⒃O(shè)備的折舊表，外部人員送來的文具用品的使用費、水費、電費、差旅費等。當(dāng)會計人員看到賬單后，才會啟動會計動作，將賬單轉(zhuǎn)為會計科目，如工資計算表叫做工資，設(shè)備租金賬單叫做租金，電費賬單叫做電費，水費賬單叫做水費等。按照資源的性質(zhì)進(jìn)入會計科目，變成部門的費用明細(xì)表，然后再變成公司的總報表。但是如果只看公司的總報表，而不看部門的費用明細(xì)表，就完全不清楚費用是誰產(chǎn)生的。這表明會計科目與作業(yè)活動之間產(chǎn)生了鴻溝。所以，現(xiàn)在很多公司開始使用一套體系——ERP即企業(yè)資源規(guī)劃的體系，真正把作業(yè)活動包括進(jìn)來，變成系統(tǒng)中的一個資訊，及時把作業(yè)活動和會計科目聯(lián)系起來。如果公司沒有ERP體系，可以把公司的會計部門分成兩部分：一部分繼續(xù)在辦公室做會計科目，叫做會計科目；另一部分離開辦公室進(jìn)入作業(yè)活動現(xiàn)場，叫做作業(yè)活動。衡量組織在競爭中所處的地位要點提示管理會計的五個目的：① 提供決策、規(guī)劃所需的信息；② 輔助經(jīng)理人指導(dǎo)與控制營業(yè)活動；③ 激勵經(jīng)理與員工達(dá)成組織目標(biāo)；④ 衡量各級人員作業(yè)績效；⑤ 衡量組織在競爭中所處的地位。會計專業(yè)未來的核心能力包括：第一，溝通與領(lǐng)導(dǎo)技巧；第二，策略性與關(guān)鍵性；第三，以顧客為焦點；第四，整合信息之闡釋；第五，技術(shù)嫻熟性。對各項管理的技術(shù)，包括預(yù)算的做法、ABC作業(yè)活動經(jīng)濟(jì)成本分?jǐn)?、?jīng)濟(jì)附加價值的財務(wù)指標(biāo)都要清楚。具體包括：依據(jù)成本要素提供量身訂制之定價方法；建立財務(wù)分析模型以分析研發(fā)之投資；參與新產(chǎn)品開發(fā)小組之作業(yè)；協(xié)助企業(yè)購并及分割；利用ABC提供更好的成本信息；評估設(shè)備、零件與售后服務(wù)間的毛利關(guān)系。綜上所述，財務(wù)的職能就是企業(yè)數(shù)字化管理的范疇。財務(wù)領(lǐng)域還需要相當(dāng)多的更有能力的人參與，如企業(yè)內(nèi)部各個職能部門的人，因為他們對現(xiàn)場環(huán)境更熟悉。三、風(fēng)險控制企業(yè)主的責(zé)任是使企業(yè)越做越大，而財務(wù)的職能是風(fēng)險控制，協(xié)助老板降低企業(yè)風(fēng)險。所以財務(wù)的風(fēng)險控制職能對企業(yè)很重要。如表1所示。表1 財務(wù)決策資產(chǎn)負(fù)債表投資決策資金需求金融資產(chǎn)營運(yùn)資產(chǎn)投資資產(chǎn)技術(shù)資產(chǎn)金融負(fù)債營運(yùn)負(fù)債資金來源籌集決策資本結(jié)構(gòu)股利政策風(fēng)險管理對于企業(yè)，需要了解的不是投資決策、籌資決策、股利政策，而是風(fēng)險的控制。所以財務(wù)的職能是風(fēng)險的控制，讓企業(yè)不要在擴(kuò)大的過程中突然垮掉。企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險包括外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營的外部風(fēng)險包括：第一，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險；第二，政治風(fēng)險；第三，法律風(fēng)險；第四，金融市場風(fēng)險；第五，重大災(zāi)害風(fēng)險；第六，社會系數(shù)風(fēng)險。企業(yè)對外在風(fēng)險的控制采取的唯一方式是先預(yù)測后行動，這就是企業(yè)管理中的預(yù)算體系。企業(yè)通過對將要發(fā)生的情況的預(yù)算，比其他企業(yè)提前采取行動，提前攫取機(jī)會或者回避風(fēng)險。預(yù)算實際上是在回避外在風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部風(fēng)險包括：營運(yùn)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、策略風(fēng)險、行為風(fēng)險。其中，營運(yùn)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，是財務(wù)人員的責(zé)任；策略風(fēng)險，是整個公司和高層管理人員的責(zé)任；行為風(fēng)險，可以通過建立內(nèi)部控制把它盡量降到最小，例如通過保險，當(dāng)企業(yè)在這方面發(fā)生損失時，至少可以得到賠償。營運(yùn)風(fēng)險。營運(yùn)風(fēng)險就是固定成本的管理，是讓各層的主管把固定成本轉(zhuǎn)化成變動成本。企業(yè)降低營運(yùn)風(fēng)險的方法包括：第一，生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，例如對于外包裝盡量少由自己設(shè)廠制作；第二，工資的轉(zhuǎn)化，例如降低本薪，提高獎金?！景咐抗潭ǔ杀巨D(zhuǎn)化為變動成本某企業(yè)由A、B、C、D四個職能部門編成本預(yù)算，A編到300，B編到200，C編到100，D編到400。企業(yè)事先規(guī)定這里邊的50%是固定的，一定可以得到150。另外50%是變動的，隨著收入水平進(jìn)行調(diào)整，一旦收入下降8%。收入不達(dá)標(biāo)，費用就會下降。所以要求經(jīng)理人在一年的時間里把一些固定成本轉(zhuǎn)為變動成本。由此可見，降低營運(yùn)風(fēng)險的方法在于降低固定成本。降低固定成本的方法就是通過成本分類，讓職能部門知道有固定成本和變動成本。然后規(guī)定百分比，設(shè)定彈性預(yù)算，按照收入調(diào)整費用指數(shù)，降低固定成本，不使企業(yè)虧損，這就是營運(yùn)風(fēng)險的控制。造成營運(yùn)風(fēng)險的因素
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