管理者開發(fā)的實(shí)踐(編輯修改稿)
2025-05-04 22:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工的個(gè)人能力卻無法跟上時(shí)，不得不緊張、匆忙卻又不得章法地開展員工素質(zhì)提升與培訓(xùn)工作，最后終于發(fā)現(xiàn)原來自己已經(jīng)落后在了同行業(yè)企業(yè)的后邊； 企業(yè)容不得外來人員，本來想按照組織耗散理論引入外部的力量和新鮮血液，誰知新鮮血液不但沒帶來動(dòng)力，反而和老員工鬧的不可開交，結(jié)局是要不是把新人趕走，要不就是把老人拿下，最壞的是在企業(yè)內(nèi)部形成了爭(zhēng)斗文化；無論如何，總結(jié)以上問題的原因都在于這些企業(yè)的管理人才管理缺乏戰(zhàn)略性，實(shí)際上有些企業(yè)的部分管理人員在開展人力資源戰(zhàn)略工作時(shí)往往不知道從何下手，因?yàn)楫吘构芾砣瞬殴芾淼膽?zhàn)略不象企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇的戰(zhàn)略那樣明顯而易于理解。開展企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的管理工作需要注意以下幾個(gè)方面。注重人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的合適性如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求變化和發(fā)展一樣，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略也在要求變化和發(fā)展，有些企業(yè)花了很大的時(shí)間和經(jīng)理來確定適應(yīng)于特殊商業(yè)環(huán)境的管理人才需求，如通用電氣公司長(zhǎng)期致力于開發(fā)與其眾多不同業(yè)務(wù)部門的要求相匹配的管理人才。一般情況下，在環(huán)境變化的時(shí)候，企業(yè)往往指望招募到適合新環(huán)境的人，這實(shí)際上就是確定新的人力資源戰(zhàn)略要求。企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源戰(zhàn)略。一個(gè)制度化的組織需要比較傳統(tǒng)化的管理者，也就是能夠保持連續(xù)性、穩(wěn)定性和控制力的人。隨著組織變得越來越靈活，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領(lǐng)導(dǎo)人”。創(chuàng)業(yè)型組織，包括風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)或“車庫企業(yè)”，需要具有廣博技能和充沛精力的實(shí)干管理者。作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略概念的解釋和延伸，目前在管理學(xué)界已形成了有效處理管理者與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)性的各種方式。邁克爾波特提出了一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略有直接關(guān)系的人力資源管理方法，他確定了關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇（成本領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)別或焦點(diǎn)）所要求的不同管理特征，人們可以用管理人才開發(fā)指標(biāo)來具體的說明這些特征。邁爾斯（Miles）和斯諾（Snow）用防衛(wèi)者（defender）、勘探者（prospector）和分析者（analyzer）這些詞來描述管理者。防衛(wèi)型管理者必須具備專門技術(shù)并專注于狹義企業(yè)的效率改進(jìn)?？碧叫凸芾碚咴诓粩嗟膶ふ覚C(jī)會(huì)并且是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變革的創(chuàng)始人。在這里，管理者是革新、靈活和創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)人。分析型管理者以穩(wěn)定性為特征，但是他們也對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化及時(shí)做出反應(yīng)。這些管理者對(duì)變化很敏感，并且他們?cè)谛袆?dòng)之前對(duì)選擇權(quán)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體的企業(yè)環(huán)境可能需要具有不同能力的管理者。創(chuàng)業(yè)、高速成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)成熟、轉(zhuǎn)型狀態(tài)以及剝奪和清算代表一個(gè)組織生命周期的各個(gè)階段。對(duì)購(gòu)并活動(dòng)的管理，對(duì)企業(yè)措施或方向調(diào)整的管理，或者對(duì)合資企業(yè)的管理，都需要特殊的技能。雖然目前還沒有有關(guān)這些各種情況的通用性描述，但是在以上各種情況下確定明晰的管理人才需求是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的前提和必然的要求。明確企業(yè)的職位要求企業(yè)人力資源戰(zhàn)略在確定對(duì)未來管理人才的要求時(shí)，這種要求應(yīng)當(dāng)明確的體現(xiàn)出所有管理者應(yīng)當(dāng)作出的行為表現(xiàn)以及管理職位對(duì)候選人的要求。淡然，隨著環(huán)境的改變這種要求也在變化，在企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型過程中時(shí)，一般這種要求不會(huì)太過于具體，而是寬泛的，主要集中于要求管理者要具有適應(yīng)企業(yè)環(huán)境快速變化的靈活性的能力。大多數(shù)大型企業(yè)有管理職位說明書。他們說明職位的基本功能（目的、使命、目標(biāo)）、義務(wù)與職責(zé)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、報(bào)告關(guān)系以及權(quán)限。他們是為組織的目的而寫的，并且被用作確定職位薪酬的根據(jù)。這種說明書是確定職位要求的有效工具。但是，管理活動(dòng)不可能被簡(jiǎn)單的僅僅用職位說明書就可以描述清楚，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的職位說明書要同時(shí)適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化以及任職者的能力和興趣，職位說明書傾向于將工作看作是靜態(tài)和有限的，而實(shí)際上工作卻是動(dòng)態(tài)的。職位的剖面圖（profile）作為一種方法可以提供有關(guān)未來要完成的管理活動(dòng)比較完整的描述?，F(xiàn)在有很多的企業(yè)用對(duì)未來要完成的活動(dòng)的描述來補(bǔ)充職位說明書，也有的企業(yè)用單獨(dú)的職位剖面圖描述變化的活動(dòng)以及對(duì)管理人才接班與開發(fā)的內(nèi)在要求來填補(bǔ)職位說明書的不足與缺陷。在我們服務(wù)過的一個(gè)制藥公司里，選拔人才時(shí)他們用管理要素或職位明細(xì)表作為衡量所有候選人的模版，去評(píng)價(jià)個(gè)人的能力以及整體開發(fā)需求。還將它用于確定每個(gè)管理職位的具體要求，從而得出一個(gè)“職位剖面圖”（position profile）。職位剖面圖一般包括以下要素，并通常采用正規(guī)的、定制的印刷格式，以保證一致性和易使用性。 關(guān)鍵活動(dòng)：u未來（2年~5年）該職位的工作將以什么方式發(fā)生改變？ 該職位的什么方面工作可能是最困難的、有挑戰(zhàn)性的或需要未來接班人的？ll 在考慮接班人的時(shí)候?qū)⑹裁醋鳛樽钪匾姆矫妫ㄌ峁┣鍐危?技術(shù)和職能能力：ul 接班人在專業(yè)方面必須具有什么經(jīng)驗(yàn)？簡(jiǎn)要說明工作任務(wù)類型或接班人應(yīng)當(dāng)具備的其他經(jīng)驗(yàn)。 接班人在其他方面必須（或最好）具有什么經(jīng)驗(yàn)？ll 必須（或最好）具備什么國(guó)際經(jīng)驗(yàn)？ 必須（或最好）具有什么教育、培訓(xùn)背景或證書？ll 通向該職位的路線未來將如何不同？ 管理要素：u 簡(jiǎn)要說明在未來5年中評(píng)價(jià)與開發(fā)該職位接班人的最重要的管理能力維度。l職位剖面圖提供了評(píng)價(jià)個(gè)人能力與可通過個(gè)人開發(fā)活動(dòng)彌補(bǔ)差距的標(biāo)準(zhǔn)。因此，要求必須反映真實(shí)，無論在構(gòu)成職位的當(dāng)前要求方面，還是與企業(yè)計(jì)劃和未來組織變革有關(guān)的工作預(yù)期改變方面都是如此。作為第一步，職位要求一般被確定反映當(dāng)前要求，然后在管理人才接班計(jì)劃循環(huán)中進(jìn)行修改以考慮預(yù)期的變化。組織與人員配置要求要搭建起企業(yè)管理人才接班與開發(fā)計(jì)劃管理的戰(zhàn)略實(shí)施框架，一個(gè)企業(yè)的管理人才需求說明中還應(yīng)當(dāng)包括一個(gè)預(yù)測(cè)或準(zhǔn)備進(jìn)行的重大組織變革及管理人員配置需求。這樣的話就應(yīng)當(dāng)事先設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)變化、新職位和新的業(yè)務(wù)管理方式的變化。實(shí)際上制定企業(yè)管理人才接班及開發(fā)計(jì)劃的過程是一個(gè)極好的討論機(jī)會(huì)，這使企業(yè)得以定期的審議變革計(jì)劃、計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程以及對(duì)計(jì)劃效果進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，這種主題式的審議也保證了對(duì)改變管理要求以及備選接班人的大討論是非常利于企業(yè)整體的發(fā)展需求的。當(dāng)然，由于特殊的
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