策略性績效管理培訓教材(編輯修改稿)
2025-05-04 22:02 本頁面
【文章內容簡介】 Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構面之間的策略關連性。關鍵績效衡量指針建立在前一單元提到平衡計分卡各構面策略重點如何展開后，今天則將介紹如何建立各構面策略重點的關鍵績效管理指針 (Key Performance Indicators, 簡稱KPI)。關鍵績效管理指針的建立，主要目的為具體提供經營層主管，有關策略重點執(zhí)行狀況信息，就好像飛機駕駛員需依賴儀表板提供有關風向、高度…等信息，來調整飛行以順利達到目地的一樣；對企業(yè)而言，知道自己公司的經營處于何種狀況，是極為重要的管理活動。誠如美國俚語所言：「你評估什么，就得到什么?！?You get what you measure.)要掌握公司是否能達預定經營目標，絕對需要一些衡量指標。將衡量指針數值化、搜集數據窗體(data)、或借著圖表化方式呈現等，即可進行一目了然的管理。關鍵績效衡量指針種類一、領先指標(leading indicator)反映出現在的行為，對未來可能造成的結果。該指針又被稱為「績效驅動因素」(Performance drivers)，以顯示落后指標可否達成之早期訊號。二、落后指標(lagging indicator):反映出過去行為的結果，即成果衡量指標 (Oute measures)，通常是財務 性指標。落后指標是結果面的指針，當發(fā)現落后目標要求時，通常為時已晚。有人比喻，若公司只設落后指標，就宛如只看后照鏡開車，當路況筆直良好時，尚可應付，若遇崎嶇山路，恐險境百出了；相反地，若只設領先指標，雖較易預期落后指標的完成，但就好比馬拉松賽跑一樣，一開始跑第一名的，不見得最后是第一個到達終點站。因此，最好兩種指標兼具，以達指標管理的平衡性。所附下圖，即能清楚闡述各構面策略重點與領先、落后指標建立之關系。透過上述由上而下的因果關系推衍與由下而上的達成確認，便可有效討論出公司經營方向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構面之間的策略關連性。企業(yè)導入平衡計分卡的注意事項企業(yè)導入平衡計分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉換成具體的行動，并較能平衡傳統(tǒng)的財務目標與前瞻性的非財務目標，以期不僅能達成短期目標，亦能追求永續(xù)經營。有些企業(yè)經營主管表示，過去若公司的策略規(guī)劃資料遺失，對公司并無重大影響，但若公司依平衡計分卡所建立的策略地圖遺漏或外流，恐將有公司經營機密「全都露」之虞，足見其在公司策略執(zhí)行的重要性了。然而，企業(yè)要導入平衡計分卡之前，要先考慮以下因素：一、 是否已經有清楚的愿景及價值觀。二、 是否已經有清楚的策略方向。三、 是否有高階經營主管的承諾與支持。四、 是否已經有完善的績效管理制度。五、 導入單位的專業(yè)程度。六、 直線主管的配合程度。七、 資源投入的程度。若尚未準備好，則建議還是先把上述基本工程先備齊，再以小規(guī)模試行累積經驗后，再逐漸擴及至全公司實施。企業(yè)導入平衡計分卡之步驟決定導入的方式一、若企業(yè)已準備好上一單元介紹的應注意事項，在決定導入時，要先計劃以下三件事：1. 決定適用的員工層級通常以主管人員為適用對象，因其工作職責較能掌控與較有發(fā)揮空間。 至于一般員工是否納入，則取決于工作性質與公司規(guī)模，如僅是例行行 政處理且公司規(guī)模龐大，因對公司策略執(zhí)行較無實質影響，可不適用。2. 決定導入的方式,一般而言，大多采Top down模式，依序先從高階主管、中階主管與一般員工逐層導入方式。3. 決定導入的時程4. 依公司規(guī)模而定，規(guī)模越大者，導入時程就越長。依制度導入經驗而言， 第一年通常是試行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。二、溝通新制度導入成功與否，「溝通」扮演著關鍵性角色，要清楚與員工溝通為何要導入新制度、對公司有何助益、以及對員工的影響…等，以排除員工疑慮、爭取員工支持，則推行時，將可達事半功倍之效。三、訓練員工有意愿配合是不夠的，還必須具備相關知識與技能，因此，相關訓練絕不可或缺。四、實施年初，是由經營主管先設定目標后，再由下一層主管承接目標，以確保目標層層傳達 (Goal cascading)；年中，則須定期執(zhí)行績效檢討 (Midterm review)；年底，則進行績效考核與面談 (Performance appraisal)。財務構面的績效驅動因素財務策略目標常反應企業(yè)策略執(zhí)行方向，也常因企業(yè)所處生命周期的不同而有所差異。處于成長期企業(yè)的財務策略目標重點，絕對與處于成熟期的企業(yè)有相當大的不同。一、成長期財務策略目標以銷售成長率、業(yè)績達標率、投資/研發(fā)占營收百分比為主二、成熟期財務策略目標增設新產品/服務、新通路、新組合、新定價、新應用、投資報酬率、資產利用率相關的財務目標，使營業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定成長。三、衰退期財務策略目標增設毛利提高、成本降低的財務目標，如降低產品與服務的直接成本、減少間接營業(yè)費用成本、將業(yè)務組合從高成本的通路移轉至低成本的通路。顧客構面的績效驅動因素主要的績效驅動因素如下圖，共分市場占有率、顧客保有率、新顧客爭取率、顧客獲利率與顧客滿意度。一、市場占有率主要包括整體市場占有率與目標市場占有率。二、顧客保有率主要包括既有顧客延續(xù)率與抱
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