【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 們?cè)?jīng)提到要對(duì)部門和崗位的職能進(jìn)行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個(gè)工具。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件 — 工作目標(biāo)承諾書， 這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。在一個(gè)企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標(biāo)的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個(gè)人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時(shí)間限制要求。 目標(biāo)設(shè)定表 要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對(duì)已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述，這個(gè)時(shí)候我們要用到“目標(biāo)設(shè)定表”這個(gè)工具?，F(xiàn)在以確定 20xx 年的工作目標(biāo)為例，“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎 么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預(yù)計(jì)什么時(shí)候完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項(xiàng)所涉及或者主要負(fù)責(zé)的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標(biāo)有兩個(gè)以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。 表 21 目標(biāo)設(shè)定表（ MBO 表二） 20xx 年（上 /下半年） MBO 卡 崗位姓名： 業(yè) 績(jī) 目 標(biāo) 重要性 （權(quán)重 %） 目標(biāo) （干什么） 衡量標(biāo)準(zhǔn) （程度） 措施手段 （怎么辦） 完成期限 （時(shí)間） 相關(guān) 部門 2． SMART 原則 在填寫表 21 或在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)，有一個(gè)非常重要的原則必須遵循，即“ SMART 原則”。這個(gè)原則在日本、德國(guó)、美國(guó)以及歐洲的一些國(guó)家和企業(yè)是最基礎(chǔ)的，是每一個(gè)管理人員不費(fèi)力氣就能夠做到的。 圖 26 目標(biāo)設(shè)定的 SMART 原則 3．確定目標(biāo)的禁忌用語(yǔ) 中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中國(guó)企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的形容詞，例如“提高我們的銷售 額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等等。實(shí)際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合 SMART 原則的要求。我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。 第 5 講 目標(biāo)管理與認(rèn)同管理 【本講重點(diǎn)】 （上） 引 言 在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個(gè)企業(yè)我們首先要去設(shè)定的是自己的目標(biāo)體系。如果沒有目標(biāo)，像一個(gè)沒有頭的蒼蠅，只會(huì)低頭拉車你不會(huì)抬頭看路。而一個(gè)目標(biāo)體系的建立，首先是要確定整 個(gè)公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后呢把這些目標(biāo)呢進(jìn)行有效的分解 目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系 很多企業(yè)主要的工作不是進(jìn)行培訓(xùn)，而是進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目的導(dǎo)入，而目標(biāo)績(jī)效管理應(yīng)該是極為重要的一個(gè)管理系統(tǒng)和管理項(xiàng)目。表 21“目標(biāo)設(shè)定表”是目標(biāo)管理的第二張表，而在目標(biāo)績(jī)效管理的整個(gè)體系里共有四個(gè)套表，其他三個(gè)分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標(biāo)過程管理表”和“目標(biāo)評(píng)估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)整體。 表 22 愿景和工作責(zé)任表（ MBO 表一） 公司愿景，使命宣言： 姓名： 職位： 部門： 入職日期： 簽字日 期： 公司的 主要核心價(jià)值觀 ： 此崗位體現(xiàn)核心價(jià)值觀的 行為： 設(shè)定此職務(wù)的目的： 此職務(wù)的主要工作責(zé)任： 此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營(yíng)業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)的自愿行動(dòng)： 表 23 目標(biāo)過程管理表（ MBO 表三） 次序 目 標(biāo) 負(fù)責(zé)程度 衡量標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)現(xiàn)狀況 問題分析 改進(jìn)方案 業(yè)績(jī) 目標(biāo) 個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 溝通 情況 上級(jí)： 簽字： 本人： 簽字： 表 24 目 標(biāo)評(píng)估表（ MBO 表四） 權(quán)重％ 目標(biāo) 衡量標(biāo)完成程困難程努力程促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的 關(guān)鍵努力事件 準(zhǔn) 度 度 度 業(yè)績(jī) 目標(biāo) 個(gè)人 目標(biāo) 變動(dòng) 目標(biāo) 面談?dòng)涗洠ㄉ霞?jí)填）： 優(yōu)秀事項(xiàng)（上級(jí)填）： 綜合評(píng)價(jià)優(yōu)良差（上級(jí)填）： 獎(jiǎng)懲決定（上級(jí)填）： 【小結(jié)】 本講的重點(diǎn) 是本課程第二部分企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理六個(gè)組成部分中的第一個(gè)部分，目標(biāo)管理。問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無 效的?任務(wù)型?企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。為了 把 企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績(jī)效為導(dǎo)向的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理 。目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于根據(jù)目標(biāo)管理的流程并遵循確定目標(biāo)的原則和方法，將企業(yè)的總體目標(biāo)最終細(xì)化并落實(shí)到每一個(gè)員工身上。在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計(jì)劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著 SMART 原則，并避免使用模糊的禁忌用語(yǔ)以確保目標(biāo)的清楚準(zhǔn)確。最后我們還對(duì)目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系進(jìn)行了分析。 認(rèn)同管理的內(nèi) 容 本講是目標(biāo)績(jī)效管理中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié) — 認(rèn)同管理。目標(biāo)績(jī)效管理的首要問題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)系統(tǒng)的、務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，但與之相比，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)并沒有關(guān)注建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個(gè)環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動(dòng)性。其實(shí)，一個(gè)人最有價(jià)值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標(biāo)績(jī)效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認(rèn)同，上下不能夠達(dá)成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo)，也是無法收到最好成效的。 1．目標(biāo)的承諾 在目標(biāo)確定之后，上下級(jí)應(yīng)該就工作目標(biāo)進(jìn)行平等的溝通，在這個(gè)過程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國(guó)很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會(huì)不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。 圖 31 目標(biāo)承諾的過程圖 2．員工的認(rèn)同 要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級(jí)目標(biāo)的達(dá)成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案 目標(biāo)，經(jīng)過這樣一個(gè)反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)。 認(rèn)同管理的要求 (上 ) 要真正做好認(rèn)同管理是不容易的，因?yàn)樵谕菩羞^程中會(huì)與企 業(yè)很多不良習(xí)慣有沖突，這就需要管理者在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善，以適應(yīng)認(rèn)同管理的要求。 認(rèn)同管理的四項(xiàng)原則 如同其他管理實(shí)踐一樣，在進(jìn)行認(rèn)同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。 質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn) 在績(jī)效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會(huì)遇到一些無法量化但卻非常重要的指標(biāo)，以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對(duì)這類指標(biāo)的處理方法。以一個(gè)下屬對(duì)上級(jí)的承諾為例，通過表31中兩個(gè)形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。 表 31 低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對(duì)比 低質(zhì)量承諾的表述 高質(zhì)量承諾的表述 20xx年 3月 1日早 8點(diǎn)向您提交我所負(fù)責(zé)起草的 A項(xiàng)目可行性報(bào)告。 本人承諾 20xx 年 3 月 1 日我所負(fù)責(zé)起草的 A項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過。 第 6 講 認(rèn)同管理（一） 【本講重點(diǎn)】 （下） 認(rèn)同管理的要求（下） 業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性 正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)有兩種類型，即量 化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。通過表 32，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。 表 32 可衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的種類量化（定量） 質(zhì)化（定性） 量化（定量） 質(zhì)化（定性） ? 業(yè)績(jī)數(shù)額； ? 經(jīng)營(yíng)頻率、周期； ? 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)； ? 成本數(shù)額，百分比； ? 耗費(fèi)資源，時(shí)間度量； ? 管理投入資金； ? 產(chǎn)出效益數(shù)額。 ? 被決策層批準(zhǔn)接受； ? 被部門采納執(zhí)行； ? 被市場(chǎng)、客戶接受； ? 按時(shí)得到反饋； ? 能夠觀察的結(jié)果； ? 無形資產(chǎn)價(jià)值； ? 潛在附加價(jià)值。 認(rèn)同管 理的方法 在實(shí)施認(rèn)同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達(dá)成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時(shí)候還會(huì)釀成適得其反的后果，只有采用科學(xué)的方法才能達(dá)到最終的目的，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。 1．目標(biāo)的分類 上文中我們從可衡量性的角度，將業(yè)績(jī)目標(biāo)區(qū)分為“量化類”和“質(zhì)化類”兩種類型，現(xiàn)在我們?cè)購(gòu)膶?duì)目標(biāo)完成程度不同要求的角度來對(duì)目標(biāo)進(jìn)行重新分類，也會(huì)得到目標(biāo)的兩個(gè)類型 — “必須要求目標(biāo)”和“愿望要求目標(biāo)”。 真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭(zhēng)年代的軍隊(duì)，而在部隊(duì)中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。 我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對(duì)這兩類目標(biāo)的認(rèn)識(shí)： 表 33 可衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的種類 必須要求目標(biāo) 愿望要求目標(biāo) ? 早 8 點(diǎn)，我方炮群向敵方陣地實(shí)施炮火急襲，時(shí)間20 分鐘； ? 8 點(diǎn) 20 分 01 秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實(shí)施延伸射擊； ? 8 點(diǎn) 20 分 01 秒我方主攻部隊(duì)全線出擊，壓向敵方主陣地； ? 9 點(diǎn)必須拿下敵方主陣地。 ? 盡可能節(jié)約彈藥； ? 盡可能減少傷亡； ? 爭(zhēng)取在 9 點(diǎn)鐘之前拿下敵方主陣地。 然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒有做到真正、 有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清 楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。管理者需要明確的是必須要求目標(biāo)是一定要達(dá)到的，如果達(dá)不到就必須有人為之負(fù)責(zé)，而且職位越高責(zé)任越大。 2．工作目標(biāo)的溝通 我們?cè)?jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯“用簡(jiǎn)單的指標(biāo)來代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實(shí)際的指標(biāo)，例如銷售額、營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤(rùn)率等等，以為這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標(biāo)也就確定了。實(shí)際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進(jìn)行有效的溝通。 圖 32 工作目標(biāo)溝通的步驟 3．與 員工達(dá)成一致 剛才提到面談的技巧是上下級(jí)就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)過程中一個(gè)很重要的部分，要通過面談來達(dá)到理想的效果就必須注意五個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容。 表 34 需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng) 環(huán) 節(jié) 內(nèi) 容 概述討論的目的和有關(guān)信息 ? 概述部門和自己的主要目標(biāo)； ? 明確提出對(duì)員工的工作期望。 鼓勵(lì)員工參與并提出建議 ? 傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說出顧慮； ? 通過提問，摸清員工的問題所在； ? 對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)； ? 站在員工的角度了解對(duì)方的感受。 討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成 一致 ? 鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾； ? 對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。 環(huán) 節(jié) 內(nèi) 容 就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí) ? 幫助員工克服主觀障礙； ? 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題； ? 討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃； ? 提供必要的支持及資源。 總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期 ? 確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)； ? 與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢 查進(jìn)度。 【自檢】 請(qǐng)根據(jù)以下事例回答問題。 某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行會(huì)談，這個(gè)銷售員在公司里資格較老，他 去年的銷售指標(biāo)是 1000萬元，但是他只完成了 800 萬元，沒有完成銷售業(yè)績(jī)。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的所占份額需要有一個(gè)大的飛躍和突破，所以要求這個(gè)銷售員將去年 1000 萬元的指標(biāo)提升到今年的 1500 萬元。會(huì)談的進(jìn)程可想而知是非常艱苦的，請(qǐng)你從該經(jīng)理的角度分析這次會(huì)談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？ 如何解決這個(gè)問題呢？ ?___________________________________________________________ ______________________________________