【文章內容簡介】 嚴愛相濟，指導幫助。海爾新員工在試用期間，管理者對其進行必要的考核?？己送ǔ膸讉€方面進行：能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式改進等等；對員工在生活上給予更多的關懷，盡可能地幫助員工解決后顧之憂，在工作上耍指導幫助員工取得進步，用情感吸引他們留在組織中；同時，從制度上保證員工享受應有的權利。許多企業(yè)反映現(xiàn)在的大學生、新員工一代不如一代，越來越不聽話，越來越難管。怎樣看這個問題，海爾認為：時代進步，年輕一代也在進步，看到的。聽到的、想到的問題在深度和層次上不一樣了，對什么都要問個為什么了。在招聘大學畢業(yè)生時，來自落后農(nóng)村窮地方的大學生，與來自富裕的城市家庭的大學生咨詢的問題完全不一樣，主要的原因還是需求層次②不一樣，可是工作幾年后他們的想法趨于一致了，是他們頭腦變化了，觀念變化了。為什么變了，說通俗一點，就是一個人吃飽之后跟沒吃飽時候不一樣，當一個人為溫飽而奮斗的時侯，比較好管，等吃飽之后就比較難管了，就是這么簡單。實際上無論是誰，只要是人都有物質方面的（如衣、食、住、行）和精神方面的需求（如上進心、榮譽感、賞識、表揚、晉升等）。但有的人需要的僅僅是票子、面子、妻子、孩子、房子、車子；而有的人則更需要自我價值實現(xiàn)等。心理學知識告訴我們，一個人的行為產(chǎn)生于他的動機③，動機又產(chǎn)生于人的需要（物質和精神），為了引起某種行為，必須先激起其相應的動機。吃不飽、穿不曖的時候，人首先考慮的是生存和安全問題，等滿足之后，又考慮自尊，還會考慮“自我實現(xiàn)”，“自我實現(xiàn)”就是實現(xiàn)人的需求層次變化了。因此，管理者的思路觀念也要變，這就需要有及時的、適時的“因應對策”。在此方面，海爾針對目前大學生要求自我實現(xiàn)的愿望給每個年輕人充分發(fā)展空間的做法就值得我們借鑒。1998年，海爾員工黃蔚獨立制作了健康型冰箱的包裝圖案：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快的奔跑，設計新穎，蘊含健康含義。而黃蔚當時僅是剛進廠的98屆實習生，除此之外，她還獨立設計了燃氣灶灶具面板，投入生產(chǎn)并產(chǎn)生了很大的效益。對此黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業(yè)為每個人提供了廣闊的發(fā)展空間，自己為何不緊緊把握這個機會呢！……我與其他企業(yè)工作同時畢業(yè)的校友比較起來是幸運的，因為海爾公平、公開、公正的賽馬機制激發(fā)出了我的活力，讓我無憾此生”。當畢業(yè)于沈陽工業(yè)學院的2O00屆大學生孫明琨站在你面前時，你也許怎么也想不到，就是這個平時靦腆的小伙子在海爾空調實習僅半個月就運用所學的知識成功地發(fā)現(xiàn)并解決了SAP程序的一些不足之處，受到了北京SAP專家的交口稱贊。在實習之初，孫明琨被安排到PDM基礎研究所協(xié)調北京專家組對SAP系統(tǒng)的調試操作。在此過程中，孫明報發(fā)現(xiàn)SAP系統(tǒng)中的某一個具體程序與系統(tǒng)有些不符，使對這個程序進行了分解處理，發(fā)現(xiàn)如果按這個程序操作的活，很可能會導致系統(tǒng)把部分數(shù)據(jù)泄漏，影響生產(chǎn)計劃的編排與順利實施。為了解決這個“瓶頸” 問題，孫明琨每天都自覺加班到深夜，碰到不明白的問題四處請教或找資料……一個星期以后，當孫明琨把這個問題和解決措施交到北京SAP專家組面前時，這些專家們被這套近乎完美的解決方案所震驚了，更為眼前這位善于發(fā)現(xiàn)、解決問題的小伙子所折服。當?shù)弥獙O明琨只是剛剛實習了半個月的實習生時，更不由得贊嘆不已。面對專家們的贊嘆，孫明琨說出了心里話“是海爾的放手為我提供了展示才能的舞臺，我為自己選擇進入海爾而感到自豪”。 內部選才在海爾，需要開發(fā)什么資源就專門制定什么樣的制度，人的需求到了哪個層次就采取哪種激勵辦法。充分運用政策開發(fā)手段，使一大批年輕有為的人才脫穎而出．在企業(yè)得到了充分的發(fā)展，實現(xiàn)了自我價值。近年來一些企業(yè)特別熱衷于搞“空降兵”，從外部聘人擔任企業(yè)要職，海爾卻沒有這么做。除了企業(yè)“新鮮血液” 的必要補充，海爾的“求才” 主要是通過內部招聘來獲得的。海爾之所以選擇這種以內部選才為主的人力資源管理辦法，是基于對現(xiàn)代管理理論的正確理解。實際上，絕大多數(shù)成功的企業(yè)均采取的是內部招聘的人才選拔形式。據(jù)統(tǒng)計，20世紀中葉，美國企業(yè)有一半以上的管理職位由內部人員填補；而進人20世紀90年代以后這一比率已經(jīng)上升到了90％。在人力資源管理制度上，海爾有很多創(chuàng)舉：大學生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內自由擇崗；員工可以直接與干部竟爭上崗；干部可以不受部門約束自由選擇想去的地方；為集團各部門人選統(tǒng)一制定標準，考試上崗……一系列公正合理的競爭制度，給了每個人平等的競爭舞臺，增強了員工的工作熱情，從而真正保證了合理、高效用人制度的實施。在內部選才過程中，海爾的升遷機制設定是根據(jù)強化理論進行的?！鞍l(fā)展才是硬道理”，能否推動企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展，是衡量干部人事工作成效的最終標準。海爾堅持在建立競爭激勵機制上下功夫，形成了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。海爾的人力資源開發(fā)理念是“人人是人才”。集團80％以上是年輕人，他們的成長有其自身規(guī)律，思想活躍、競爭意識強。但如何發(fā)揮年輕人的潛能，關鍵是要有良好的環(huán)境，為每一個青年人施展才華創(chuàng)造平等機遇。海爾堅持“賽馬不相馬”，就是給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權力參加競賽。在具體操作上，海爾實行“公開招聘，競爭上崗”的賽馬規(guī)則，每個月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程序及動態(tài)激勵情況，符合條件的人員都可以領到一張表，參加競聘的人根據(jù)自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。競聘會上，在競聘人演講、回答評委提問后，由評委打分，員工代表民主評議。會后由監(jiān)督小組負責對評分和民主評議情況匯總進行監(jiān)督，各項得分在內部網(wǎng)上公布，按規(guī)定程序任命；與此同時，海爾全員實行“三工并存、動態(tài)轉換” 的激勵制度，即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個等級，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉換，并與個人報酬相掛鉤，不同的狀態(tài)享受不同的待遇；此外，海爾的“農(nóng)民合同工升遷之路”、以市場為中心的業(yè)績衡量標準也都堅持“三公”原則，有效地避免了任人唯親等不良現(xiàn)象的發(fā)生，確保優(yōu)秀人才能夠及時被選拔到重要崗位上來。 借力海爾在實施和深化技術創(chuàng)新過程中提出了“整合力”的概念，認為企業(yè)最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，企業(yè)要具備整合各種科技資源為自己所用的能力，并進一步提出“借力”的觀念。市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競爭力要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場機制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。現(xiàn)在國內許多企業(yè)強調企業(yè)自身擁有多少博士，而海爾認為人力資源不在于擁有多少，而在于借用了多少，因為最重要的是成果而不是擁有多少人才。海爾充分利用國內外的力量，和中科院合作了兩個比較好的項目，一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，這個國家級研究中心有很多博士和研究生，擁有在塑料方面的頂級人才，目前海爾產(chǎn)品使用的抗菌塑料就是他們研究的；二是和中科院在沈陽的機器人研究所搞合作，如果搞好這個項目，在下個世紀會有很大的發(fā)展；此外海爾還和國外大公司搞了一些大的戰(zhàn)略合作，在硅谷設立了研究所；面對數(shù)字化的沖擊，海爾與荷蘭飛利浦公司建立技術聯(lián)盟，與國家廣電總局廣播科學研究院控股成立“海爾廣科數(shù)字技術開發(fā)公司”，與德國邁茲公司聯(lián)合成立“德國海爾數(shù)字技術研究中心”，共同進行數(shù)字產(chǎn)品的開發(fā)。這些資源都是別人的，但核心競爭力是海爾的，牌子是海爾的，最后占據(jù)的市場是海爾的，這就是一種“借力”做法。在人力資源方面，海爾同樣實施了以資本和經(jīng)濟利益為紐帶的“借力”辦法。以資本和經(jīng)濟利益為紐帶，就是投入一定知識資本，與科研院所、高等院校合作，進行產(chǎn)、學、研聯(lián)合開發(fā)。目前，海爾已控股經(jīng)營8家科研公司，并與全國25所高等院校的120名教授建立聯(lián)合性質的開發(fā)網(wǎng)絡、信息網(wǎng)絡，還與國際上著名的大公司如東芝、菲利浦、邁茲等建立了長期合作關系；海爾在世界各地建立的信息站、設計中心。三萬多個經(jīng)銷網(wǎng)點以及它在多個國家聘請的法律顧問構成了全球信息網(wǎng)，保證了企業(yè)能及時獲取國際最新的科技信息、市場信息，并充分了解當?shù)厥袌龅脑O計趨勢和法律動態(tài)。正是靠進入每一個新市場時踏踏實實地做基礎工作，靠對世界市場動態(tài)的準確把握，海爾能用最快的速度，生