【正文】 為26歲，大專以上學歷的占74％，事業(yè)部部長平均年齡 35歲，管理隊伍年輕化，知識化，這在其他企業(yè)是很少見的。在張瑞敏看來，“一個領導重要的不是怎樣去識別人才，而是應該建立一個制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以‘出’人才”。正是依照這樣的思路，海爾形成了其特有的動態(tài)人力資源管理體系。在海爾，員工是流動的，因而整個員工隊伍素質也是不斷提升的?！叭げ⒋?、動態(tài)轉換”，便是這種流動機制的基礎。海爾將員工分為優(yōu)秀、合格、試用三個等級，并根據業(yè)績實行動態(tài)轉換。這種人才管理——39 —機制，使海爾的每一位員工都時刻保持著危機感、時刻保持著創(chuàng)新沖動。在海爾，干部管理是流動的，因而整個干部隊伍素質也是不斷提高的。打破年齡、資歷、干部、員工界限，把一流的人才選拔到管理崗位上來，是海爾人力資源開發(fā)管理不懈的追求。海爾特有的崗位競聘就保證了這一目標的實現。在海爾，科研人員也是流動的。海爾對科研人員推行科研項目招標，取消基本工資和檔案工資，只領取月項目承包費，收入上不封頂、下不保底。這種市場化配置、動態(tài)化管理、利益驅動的管理機制，使科技人員隊伍保持了最優(yōu)化的結構和最富有效率的創(chuàng)新狀態(tài)，開發(fā)研制的產品始終處于同行業(yè)的前列、始終與市場和用戶保持著最近的距離。實踐證明，有的人的才能是學出來的，也有的是領導用出來的，還有的是政策開發(fā)出來的，海爾的動態(tài)激勵機制是以上三者的結合，并形成了一個系統(tǒng)工程（見圖3—2）。 產品質量與人的素—40 —如今的海爾人都明白這個道理：一流的素質制造一流的產品，產品質量是折射人素質的一面鏡子。素質究竟是什么？海爾人的解釋是一種自我的約束能力：對個人，不斷提出新的進取目標；對企業(yè)，具有強烈的事業(yè)心、責任感和奉獻精神。海爾的干部說，這幾點說著簡單做起來難，真要做到，必須經過艱苦磨煉。海爾建廠之初，張瑞敏想造世界一流水準的冰箱，可當時員工就是不認同，說員工不是一個檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏反復去車間班組講抓好質量才能興廠的道理，說質量好了就能打開市場，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎金，沒人愿意聽；又給每個班組算了帳，可大家仍然認為不現實。不達目的不罷—41 —休，張瑞敏從一個班組下手，規(guī)定今天上班就裝這幾臺冰箱，少裝一臺、質量達不到，就全部辭退。結果活干得不錯，但就是少裝了幾臺，張瑞敏讓其他員工加班裝完，而叫那組人員回家待業(yè)。后來他們每人都寫了檢查，表示要好好干，這才化解了這場風波。還有一次，一個朋友托張瑞敏給買一臺冰箱，結果在倉庫里找了好長時間才找出一臺還算滿意的產品，許多冰箱都有這樣那樣的問題。于是，張瑞敏下令對全廠的成品冰箱進行一次大檢查，結果發(fā)現了76臺有不同缺陷的冰箱。張瑞敏征求全廠員工對這76臺次品的處理意見，有的說“出廠得了，又不是賣不出去”；有的說“處理給內部員工”……但最后的處理辦法令全廠震撼，張瑞敏下令把所有的不合格冰箱全部砸毀。這就是海爾著名的“砸冰箱”事件（詳見《海爾的企業(yè)戰(zhàn)略》）。通過這兩個事件，員工對產品的質量意識提升到了一個新的高度。他們逐漸明白了一個道理，企業(yè)發(fā)展靠的是信譽，信譽樹立靠的是產品，產品質量靠的是員工，產品質量是折射人素質的一面鏡子，“好的產品是好的員工造出來的”。 政策杠桿撬起人的潛——42 —海爾一直相信，企業(yè)要想有長遠的發(fā)展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發(fā)管理政策，因為政策杠桿可以撬起人的潛能。海爾的人力資源管理制度、動態(tài)激勵制度基本上是按照這樣的思路制定、調整、創(chuàng)新的，各套制度可以單獨運作，也可以互相聯(lián)系。通過圖3—3你可以大體了解一下海爾的人力資源管理與激勵政策：——43 —通過圖3—3可以看出，海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績結果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段資、升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態(tài)的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用?！?4——第四章容才——美國長壽公司每個雇員都有自己的潛力，而公司的任務就是幫助雇員挖掘潛力 “三公”原則—47 —吸引、選拔了人才，認識、挖掘了人才，關鍵還是如何利用、留住人才。海爾的“容才”舉措在這方面給了我們很好的啟示。“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論⑥制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發(fā)現人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。考績是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考—48 —績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。1992年1O月，海爾當時的前身青島電冰箱總廠就正式對于部實行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、員工等等界限，給人們以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度的改革上，這次行動開創(chuàng)了許多第一：大學生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內自由擇崗；員工第一次可以直接與干部競爭上崗；干部第一次不受部門的束縛，可以自由選擇自己所愿去的地方；集團各部門人選統(tǒng)一制定標準，考試上崗。這在當時不僅在社會上引起轟動，就是在集團內部也吵得沸沸揚揚。結果要求考聘干部崗位的共有242人，其中員工 1O2人，聘用到干部崗位的 31人，占員工應聘人數的1/3 。從此，海爾員工無論是誰想升遷，都遵循公平的制度，經過公正的程序和公開的競爭。1996年7月，海爾集團頒布了《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》，每個員工都可以從管理職務、專業(yè)職務和員工（城鎮(zhèn)工、農民工）這三個途徑得到培養(yǎng)與升遷。這三條路是交叉的、不同的人員可以自由選擇符合條 競爭上崗，末位淘汰 —49 —件的升遷道路。當時按照這樣的程序操作：員工填寫好人事部門定時發(fā)放的升遷申報表后，本部門干部處（勞動人事處）、分管領導、公司領導要根據日清、考核等依據進行核查與審批，如果該員工不符合升遷條件，審批部門要給以答復并在談話中指出需要努力改進之處；如果該員工有特殊貢獻，他還可以越級升遷。這樣，每位員工得到了一個平等的升遷機遇，特別是廠里那些季節(jié)工、農民工，他們同樣可以成為班組長，實現農轉非甚至獲得車間主任或更高的職位。文件中對每一職位都規(guī)定了明確的條件，什么樣的人能夠競爭職位、是否符合要求都一目了然，這就增強了人員管理的“透明度”，使員工對企業(yè)更增加信任感，真正實現“能者上、弱者下”。海爾相信這樣一條原則——市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到—50 —企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實行公開招聘。有關職能部門建立了一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更好的發(fā)展，使每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志者根據自己的能力、特長選擇崗位參加競聘，經嚴格的筆試、面試，挑選出好學上進和有實踐經驗的人員走上管理崗位。此外，海外還設立干部人才庫，將一些干部后備資源動態(tài)地收錄庫中，一旦哪個干部崗位空缺，進人人才庫的人員將在公開竟聘中得到優(yōu)先選擇的機會。海爾的一些干部說：“在海爾干工作，不用盯著領導，只要你有競爭上任的業(yè)績，就能升遷?！痹谖灰芸?。在位要受控有兩層含義：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是集團要建立控制體系，控制工作方向，工作目標，