【正文】 為26歲，大專(zhuān)以上學(xué)歷的占74％，事業(yè)部部長(zhǎng)平均年齡 35歲，管理隊(duì)伍年輕化，知識(shí)化，這在其他企業(yè)是很少見(jiàn)的。在張瑞敏看來(lái)，“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重要的不是怎樣去識(shí)別人才，而是應(yīng)該建立一個(gè)制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以‘出’人才”。正是依照這樣的思路，海爾形成了其特有的動(dòng)態(tài)人力資源管理體系。在海爾，員工是流動(dòng)的，因而整個(gè)員工隊(duì)伍素質(zhì)也是不斷提升的。“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，便是這種流動(dòng)機(jī)制的基礎(chǔ)。海爾將員工分為優(yōu)秀、合格、試用三個(gè)等級(jí)，并根據(jù)業(yè)績(jī)實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。這種人才管理——39 —機(jī)制，使海爾的每一位員工都時(shí)刻保持著危機(jī)感、時(shí)刻保持著創(chuàng)新沖動(dòng)。在海爾，干部管理是流動(dòng)的，因而整個(gè)干部隊(duì)伍素質(zhì)也是不斷提高的。打破年齡、資歷、干部、員工界限，把一流的人才選拔到管理崗位上來(lái)，是海爾人力資源開(kāi)發(fā)管理不懈的追求。海爾特有的崗位競(jìng)聘就保證了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在海爾，科研人員也是流動(dòng)的。海爾對(duì)科研人員推行科研項(xiàng)目招標(biāo)，取消基本工資和檔案工資，只領(lǐng)取月項(xiàng)目承包費(fèi)，收入上不封頂、下不保底。這種市場(chǎng)化配置、動(dòng)態(tài)化管理、利益驅(qū)動(dòng)的管理機(jī)制，使科技人員隊(duì)伍保持了最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)和最富有效率的創(chuàng)新?tīng)顟B(tài)，開(kāi)發(fā)研制的產(chǎn)品始終處于同行業(yè)的前列、始終與市場(chǎng)和用戶(hù)保持著最近的距離。實(shí)踐證明，有的人的才能是學(xué)出來(lái)的，也有的是領(lǐng)導(dǎo)用出來(lái)的，還有的是政策開(kāi)發(fā)出來(lái)的，海爾的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制是以上三者的結(jié)合，并形成了一個(gè)系統(tǒng)工程（見(jiàn)圖3—2）。 產(chǎn)品質(zhì)量與人的素—40 —如今的海爾人都明白這個(gè)道理：一流的素質(zhì)制造一流的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子。素質(zhì)究竟是什么？海爾人的解釋是一種自我的約束能力：對(duì)個(gè)人，不斷提出新的進(jìn)取目標(biāo)；對(duì)企業(yè)，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。海爾的干部說(shuō)，這幾點(diǎn)說(shuō)著簡(jiǎn)單做起來(lái)難，真要做到，必須經(jīng)過(guò)艱苦磨煉。海爾建廠之初，張瑞敏想造世界一流水準(zhǔn)的冰箱，可當(dāng)時(shí)員工就是不認(rèn)同，說(shuō)員工不是一個(gè)檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏反復(fù)去車(chē)間班組講抓好質(zhì)量才能興廠的道理，說(shuō)質(zhì)量好了就能打開(kāi)市場(chǎng)，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎(jiǎng)金，沒(méi)人愿意聽(tīng)；又給每個(gè)班組算了帳，可大家仍然認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)。不達(dá)目的不罷—41 —休，張瑞敏從一個(gè)班組下手，規(guī)定今天上班就裝這幾臺(tái)冰箱，少裝一臺(tái)、質(zhì)量達(dá)不到，就全部辭退。結(jié)果活干得不錯(cuò)，但就是少裝了幾臺(tái)，張瑞敏讓其他員工加班裝完，而叫那組人員回家待業(yè)。后來(lái)他們每人都寫(xiě)了檢查，表示要好好干，這才化解了這場(chǎng)風(fēng)波。還有一次，一個(gè)朋友托張瑞敏給買(mǎi)一臺(tái)冰箱，結(jié)果在倉(cāng)庫(kù)里找了好長(zhǎng)時(shí)間才找出一臺(tái)還算滿意的產(chǎn)品，許多冰箱都有這樣那樣的問(wèn)題。于是，張瑞敏下令對(duì)全廠的成品冰箱進(jìn)行一次大檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了76臺(tái)有不同缺陷的冰箱。張瑞敏征求全廠員工對(duì)這76臺(tái)次品的處理意見(jiàn)，有的說(shuō)“出廠得了，又不是賣(mài)不出去”；有的說(shuō)“處理給內(nèi)部員工”……但最后的處理辦法令全廠震撼，張瑞敏下令把所有的不合格冰箱全部砸毀。這就是海爾著名的“砸冰箱”事件（詳見(jiàn)《海爾的企業(yè)戰(zhàn)略》）。通過(guò)這兩個(gè)事件，員工對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量意識(shí)提升到了一個(gè)新的高度。他們逐漸明白了一個(gè)道理，企業(yè)發(fā)展靠的是信譽(yù)，信譽(yù)樹(shù)立靠的是產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量靠的是員工，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子，“好的產(chǎn)品是好的員工造出來(lái)的”。 政策杠桿撬起人的潛——42 —海爾一直相信，企業(yè)要想有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展必須建立起一套適合自身實(shí)際的人力資源開(kāi)發(fā)管理政策，因?yàn)檎吒軛U可以撬起人的潛能。海爾的人力資源管理制度、動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度基本上是按照這樣的思路制定、調(diào)整、創(chuàng)新的，各套制度可以單獨(dú)運(yùn)作，也可以互相聯(lián)系。通過(guò)圖3—3你可以大體了解一下海爾的人力資源管理與激勵(lì)政策：——43 —通過(guò)圖3—3可以看出，海爾的人力資源管理政策是與其激勵(lì)政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績(jī)結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎(jiǎng)懲主要的影響因素，也就是說(shuō)員工的日清成績(jī)將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績(jī)甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動(dòng)態(tài)的激勵(lì)制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開(kāi)發(fā)與利用。——44——第四章容才——美國(guó)長(zhǎng)壽公司每個(gè)雇員都有自己的潛力，而公司的任務(wù)就是幫助雇員挖掘潛力 “三公”原則—47 —吸引、選拔了人才，認(rèn)識(shí)、挖掘了人才，關(guān)鍵還是如何利用、留住人才。海爾的“容才”舉措在這方面給了我們很好的啟示?！昂＜{百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論⑥制定的“三公” 原則，可謂中國(guó)企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績(jī)而定優(yōu)劣。對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開(kāi)（簡(jiǎn)稱(chēng)“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”?？伎?jī)是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過(guò)考績(jī)，對(duì)于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的考—48 —績(jī)實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。通過(guò)上級(jí)、下級(jí)的“市場(chǎng)鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評(píng)價(jià)，力求使考績(jī)完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。1992年1O月，海爾當(dāng)時(shí)的前身青島電冰箱總廠就正式對(duì)于部實(shí)行合同聘任制，徹底打破了專(zhuān)業(yè)、崗位、干部、員工等等界限，給人們以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度的改革上，這次行動(dòng)開(kāi)創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專(zhuān)業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工第一次可以直接與干部競(jìng)爭(zhēng)上崗；干部第一次不受部門(mén)的束縛，可以自由選擇自己所愿去的地方；集團(tuán)各部門(mén)人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。這在當(dāng)時(shí)不僅在社會(huì)上引起轟動(dòng)，就是在集團(tuán)內(nèi)部也吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。結(jié)果要求考聘干部崗位的共有242人，其中員工 1O2人，聘用到干部崗位的 31人，占員工應(yīng)聘人數(shù)的1/3 。從此，海爾員工無(wú)論是誰(shuí)想升遷，都遵循公平的制度，經(jīng)過(guò)公正的程序和公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)。1996年7月，海爾集團(tuán)頒布了《各類(lèi)人員培養(yǎng)、升遷條件》，每個(gè)員工都可以從管理職務(wù)、專(zhuān)業(yè)職務(wù)和員工（城鎮(zhèn)工、農(nóng)民工）這三個(gè)途徑得到培養(yǎng)與升遷。這三條路是交叉的、不同的人員可以自由選擇符合條 競(jìng)爭(zhēng)上崗，末位淘汰 —49 —件的升遷道路。當(dāng)時(shí)按照這樣的程序操作：?jiǎn)T工填寫(xiě)好人事部門(mén)定時(shí)發(fā)放的升遷申報(bào)表后，本部門(mén)干部處（勞動(dòng)人事處）、分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)日清、考核等依據(jù)進(jìn)行核查與審批，如果該員工不符合升遷條件，審批部門(mén)要給以答復(fù)并在談話中指出需要努力改進(jìn)之處；如果該員工有特殊貢獻(xiàn)，他還可以越級(jí)升遷。這樣，每位員工得到了一個(gè)平等的升遷機(jī)遇，特別是廠里那些季節(jié)工、農(nóng)民工，他們同樣可以成為班組長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車(chē)間主任或更高的職位。文件中對(duì)每一職位都規(guī)定了明確的條件，什么樣的人能夠競(jìng)爭(zhēng)職位、是否符合要求都一目了然，這就增強(qiáng)了人員管理的“透明度”，使員工對(duì)企業(yè)更增加信任感，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、弱者下”。海爾相信這樣一條原則——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到—50 —企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競(jìng)爭(zhēng)聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的展示舞臺(tái)。升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，即對(duì)干部的選拔實(shí)行公開(kāi)招聘。有關(guān)職能部門(mén)建立了一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更好的發(fā)展，使每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。海爾集團(tuán)每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵(lì)廠內(nèi)外有志者根據(jù)自己的能力、特長(zhǎng)選擇崗位參加競(jìng)聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員走上管理崗位。此外，海外還設(shè)立干部人才庫(kù)，將一些干部后備資源動(dòng)態(tài)地收錄庫(kù)中，一旦哪個(gè)干部崗位空缺，進(jìn)人人才庫(kù)的人員將在公開(kāi)竟聘中得到優(yōu)先選擇的機(jī)會(huì)。海爾的一些干部說(shuō)：“在海爾干工作，不用盯著領(lǐng)導(dǎo)，只要你有競(jìng)爭(zhēng)上任的業(yè)績(jī)，就能升遷。”在位要受控。在位要受控有兩層含義：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向，工作目標(biāo)，