【正文】 創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會(huì)；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。美國(guó)企業(yè)重能力，不重資歷，對(duì)外具有親和性和非歧視性。大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有《工作崗位要求矩陣》，詳細(xì)描述每個(gè)崗位對(duì)人員素質(zhì)，包括知識(shí)、技藝、能力和其他方面的具體要求。這種方式的好處在于，通過(guò)雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人、崗位最優(yōu)化匹配；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。美國(guó)企業(yè)具有組織上的開(kāi)放性，市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。在當(dāng)前新技術(shù)革新的形勢(shì)下，勞動(dòng)技能日益不依靠長(zhǎng)年累月的經(jīng)驗(yàn)積累，員工技能與年齡、資歷不一定成比例，使“年功序列”制日顯不合理；其二，“終身雇傭”制的特點(diǎn)之一是在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)教育培訓(xùn)，使應(yīng)屆畢業(yè)生成為合格勞動(dòng)者，因此形成技術(shù)力量的過(guò)程很長(zhǎng)，這對(duì)于技術(shù)繼承性很強(qiáng)或長(zhǎng)期發(fā)展型的行業(yè)還看不出什么不利，但對(duì)于技術(shù)更新較快的領(lǐng)域就顯得過(guò)于遲鈍，因?yàn)樗笃髽I(yè)準(zhǔn)確地做出長(zhǎng)期技術(shù)展望，先期培訓(xùn)人才，而這是難度很大的決策，不是所有企業(yè)都能夠順利完成。這種措施好處在于，精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)了員工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無(wú)需大批解雇工人也能比較容易地度過(guò)經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)；缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果斷性和時(shí)效性。通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。日本企業(yè)在重視使用外部激勵(lì)同時(shí)，更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起，通過(guò)按部就班的培養(yǎng)過(guò)程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿(mǎn)足了個(gè)人愛(ài)好和興趣，有利于專(zhuān)業(yè)的深化、個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開(kāi)發(fā)；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無(wú)形的約束和含蓄的控制。這就決定了員工所學(xué)到的知識(shí)在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)能發(fā)揮作用，一旦離開(kāi)就會(huì)失去，沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值。他們認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，就能勝任所有工作。人類(lèi)歷史的發(fā)展表明，人力資源的開(kāi)發(fā)和利用越進(jìn)步、越充分，其他一切資源的開(kāi)發(fā)和利用也就越進(jìn)步、越充分。海爾集團(tuán)正是憑借先進(jìn)的人力資源管理思想而取得了成功和輝煌。管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作”。企業(yè)管理的重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人力資源，開(kāi)發(fā)人力資源的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性?！币话阏J(rèn)為，人只發(fā)揮了1/10，或者較1/10的潛能。無(wú)論是體力還是智力，人都有著驚人的潛能。人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的、以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對(duì)經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，使國(guó)民收入持續(xù)增長(zhǎng)。 企業(yè)真正的資源是人究竟何為人力資源，經(jīng)濟(jì)學(xué)家從不同的角度給出了不同的定義，常見(jiàn)的有以下幾種：人力資源是指能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的。管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作——彼得德魯克50 / 50現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要途徑取決于以下四個(gè)方面的因素；新的資本資源的投人；新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動(dòng)者的平均技術(shù)水平和勞動(dòng)效率的提高；科學(xué)的、技術(shù)的和社會(huì)的知識(shí)儲(chǔ)備的增加。具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們總和。人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，即處在勞動(dòng)年齡的已直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。前蘇聯(lián)著名學(xué)者兼作家伊凡人力資源的開(kāi)發(fā)，就是采用各種切實(shí)有效的手段，充分挖掘勞動(dòng)力的潛力、提高勞動(dòng)力的質(zhì)量。所謂勞動(dòng)積極性，就是指勞動(dòng)者以主人翁的姿態(tài)，”懷著強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感、光榮感和自豪感，熱愛(ài)自己的工作，忠誠(chéng)勞動(dòng)，積極奮斗，知難而上，創(chuàng)造性地進(jìn)行勞動(dòng)。企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定的條件限制的，如何用最少的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，這是現(xiàn)代企業(yè)正在苦苦思索的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。 人力資源管理的比較研究 自費(fèi)雪于1906年首次提出人力資本的概念以來(lái)，經(jīng)過(guò)舒爾茨、貝克爾、明塞爾等人的發(fā)展，人力資本理論不斷豐富，并得到廣泛的應(yīng)用。作為“資源小國(guó)”和第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國(guó)的日本，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)涉迂崩潰和資源、資金嚴(yán)重缺乏的情況下，能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)起飛，躍入經(jīng)濟(jì)大國(guó)的行列，其奧秘就在于注重人力資源的開(kāi)發(fā)和利用。所以，在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不注重個(gè)人具體技能。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開(kāi)熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。企業(yè)更側(cè)重于通過(guò)樹(shù)立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺(jué)地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。再次，在人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。對(duì)人的評(píng)價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時(shí)一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。采取“終身雇傭＋年功序列”制度，“終身雇傭” 即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，寧可放假、停工也不會(huì)將工人趕出工廠，除非員工犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤或觸犯刑律．才會(huì)解職。使員工有充分的安定感、滿(mǎn)足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂(lè)趣和意義。六七十年代，日本的人力資源管理方式對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)擴(kuò)張起到了重大的推動(dòng)作用，此時(shí)日本的發(fā)展非常迅速。正是這種管理體制與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不相適應(yīng)，導(dǎo)致了90代以來(lái)日本經(jīng)濟(jì)的衰退。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時(shí)候所需的任何人才，都可在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，通過(guò)規(guī)范的程序招聘，或通過(guò)有目標(biāo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過(guò)剩的人員，流向勞動(dòng)力市場(chǎng)。日本企業(yè)的員工，有7O％在本企業(yè)工作時(shí)間超過(guò)10年，而相應(yīng)的數(shù)字，美國(guó)只有37％。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專(zhuān)業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。員工進(jìn)人企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層，受教育多的人起點(diǎn)也高。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)?？梢圆幌騿T工說(shuō)明此項(xiàng)工作的意義，但必須說(shuō)明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。近些年來(lái)，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理過(guò)程也有一些變化，更加注重人性的溫馨，以克服傳統(tǒng)體制下硬性管理的不足。正因?yàn)槌晒Φ亟忉尣?shí)施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵，通用公司才取得了擴(kuò)張成功；惠普公司也堪為人本管理的典范。我國(guó)在八十年代末引人“人力資源開(kāi)發(fā)與管理”這一概念，對(duì)我國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生了深刻的影響，引發(fā)了“三項(xiàng)制度”（即勞動(dòng)用工制度、工資制度和干部制度）的改革。如攀鋼集團(tuán)公司提出“穩(wěn)定隊(duì)伍、開(kāi)發(fā)智力、開(kāi)發(fā)資源”的十二字方針，對(duì)人才進(jìn)行“深加工”，挖掘人才的智力與潛力，把人的智慧加到產(chǎn)品里去，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，支持了集團(tuán)的發(fā)展和擴(kuò)張；海爾樹(shù)立“以人為本”理念，形成了人才培訓(xùn)與生產(chǎn)、科研一體化的高速高效管理體系．采取多渠道多形式聚集、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和使用人才，為進(jìn)一步擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。這種作法對(duì)員工來(lái)說(shuō)，體現(xiàn)了公平和效率，能夠調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。邯鋼的“模擬市場(chǎng)預(yù)算，實(shí)行成本否決” 機(jī)制在實(shí)行成本控制、優(yōu)化成本管理的同時(shí)，通過(guò)對(duì)企業(yè)不同層次人員的需求滿(mǎn)足，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的高效激勵(lì)。正可謂“海爾愛(ài)才，取之有道”。任人唯賢，知人善用。海爾新員工在試用期間，管理者對(duì)其進(jìn)行必要的考核。聽(tīng)到的、想到的問(wèn)題在深度和層次上不一樣了，對(duì)什么都要問(wèn)個(gè)為什么了。但有的人需要的僅僅是票子、面子、妻子、孩子、房子、車(chē)子；而有的人則更需要自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。在此方面，海爾針對(duì)目前大學(xué)生要求自我實(shí)現(xiàn)的愿望給每個(gè)年輕人充分發(fā)展空間的做法就值得我們借鑒。當(dāng)畢業(yè)于沈陽(yáng)工業(yè)學(xué)院的2O00屆大學(xué)生孫明琨站在你面前時(shí)，你也許怎么也想不到，就是這個(gè)平時(shí)靦腆的小伙子在海爾空調(diào)實(shí)習(xí)僅半個(gè)月就運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)成功地發(fā)現(xiàn)并解決了SAP程序的一些不足之處，受到了北京SAP專(zhuān)家的交口稱(chēng)贊。當(dāng)?shù)弥獙O明琨只是剛剛實(shí)習(xí)了半個(gè)月的實(shí)習(xí)生時(shí)，更不由得贊嘆不已。近年來(lái)一些企業(yè)特別熱衷于搞“空降兵”，從外部聘人擔(dān)任企業(yè)要職，海爾卻沒(méi)有這么做。據(jù)統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)