標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理(編輯修改稿)
2025-05-04 21:43 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 門(mén)內(nèi)部各位員工績(jī)效考核等級(jí)分布，可采用個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效線(xiàn)掛鉤的比例控制法，也可采用一定的修正系數(shù)來(lái)根據(jù)部門(mén)績(jī)效調(diào)整個(gè)人績(jī)效等級(jí)等方法來(lái)加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核。如一個(gè)個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果分布掛鉤的例子：?jiǎn)T工檔次分配部門(mén)所處檔次優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)不合格優(yōu)秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格—10%80%10%需改進(jìn)—5%85%10%不合格—90%10%4. 如何實(shí)現(xiàn)對(duì)高層/中層/員工的考核？a) 采用有區(qū)別的考核指標(biāo)體系例如：萬(wàn)科對(duì)一線(xiàn)公司和對(duì)一線(xiàn)公司負(fù)責(zé)人的考核運(yùn)用的方法是BSC，也就是平衡計(jì)分法，這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過(guò)的管理工具。萬(wàn)科在2001年開(kāi)始學(xué)習(xí)和引進(jìn)平衡計(jì)分法的思想，對(duì)一線(xiàn)公司的考核和一線(xiàn)公司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)著眼，包括四個(gè)緯度，第一是財(cái)務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶(hù)緯度，第四是員工緯度，或者叫做學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度?？赡芤酝囊恍┢髽I(yè)對(duì)一線(xiàn)公司負(fù)責(zé)人考核，只看你當(dāng)期的利潤(rùn)是否完成了，這樣很容易導(dǎo)致一些公司有短期行為，只保證當(dāng)年度績(jī)效指標(biāo)看上去非常漂亮就可以了。這四個(gè)緯度分別有差不多三到四個(gè)指標(biāo)，應(yīng)該說(shuō)財(cái)務(wù)緯度算比較重的緯度。作為萬(wàn)科這樣的上市公司，財(cái)務(wù)緯度是不能放棄的，所以財(cái)務(wù)緯度是萬(wàn)科這幾年比較重要的目標(biāo)，但客戶(hù)緯度從原來(lái)的15％現(xiàn)在調(diào)到了25％。對(duì)于一線(xiàn)公司，萬(wàn)科希望更加可持續(xù)的、長(zhǎng)期的、相互制約的這樣一些指標(biāo)，來(lái)更加綜合、更加均衡的來(lái)考核一個(gè)公司的成長(zhǎng)，和公司的管理水平和績(jī)效水平。對(duì)于一線(xiàn)職能部門(mén)萬(wàn)科主要是用KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。每一個(gè)部門(mén)都會(huì)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來(lái)的。以人力資源部為例，一個(gè)很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說(shuō)員工滿(mǎn)意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出比，這些都是很重要的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)會(huì)作為人力資源部關(guān)鍵的指標(biāo)。b) 采用有區(qū)別的考核周期一般對(duì)中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對(duì)基層員工的考核周期以季度或月度為宜。對(duì)于不同職能部門(mén)的員工考核周期也要分別考慮，例如，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)副總經(jīng)理/總監(jiān)與銷(xiāo)售計(jì)劃考核的周期就要相對(duì)頻繁一些。c) 采用有區(qū)別的考核形式針對(duì)高層/中層/基層崗位在考核指標(biāo)體系、考核周期等方面的差別，相應(yīng)地就要對(duì)不同崗位采用有區(qū)別的考核形式。如一家企業(yè)實(shí)施有區(qū)別的考核形式的例子：高層員工績(jī)效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期員工類(lèi)別半年度考核年度考核工作職責(zé)評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)
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