【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 “利益的有序分配”。 在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實(shí)戰(zhàn)效果的“營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調(diào)論”： 利益的有序分配是娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商打交道的保證。娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的“控制”與“反控制”的關(guān)系，而是共贏(yíng)。 “協(xié)調(diào)”不是控制，而是與經(jīng)銷(xiāo)商“互動(dòng)”。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：協(xié)調(diào)什么和怎么協(xié)調(diào)。 “協(xié)調(diào)什么”指的是“價(jià)差”。也就是產(chǎn)品的批零渠道三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地讓每個(gè)環(huán)節(jié)都有合理的利潤(rùn)，經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì)有積極性?！皟r(jià)差”如何控制是一個(gè)藝術(shù)性的問(wèn)題，在市場(chǎng)運(yùn)作中，并不是越便宜的東西越有人去賣(mài)，也不是越高價(jià)的東西越有人賣(mài)。高價(jià)和低價(jià)是相對(duì)消費(fèi)者而言，而在中間環(huán)節(jié)，高價(jià)產(chǎn)品如果沒(méi)有合理價(jià)差，照樣引不起經(jīng)銷(xiāo)商的興趣，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差合理，照樣能打開(kāi)市場(chǎng)。 中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前盛行的是以極低價(jià)的產(chǎn)品沖開(kāi)市場(chǎng)，實(shí)際上這種營(yíng)銷(xiāo)思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經(jīng)銷(xiāo)商的利益驅(qū)動(dòng)。在我看來(lái)，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在終端的鋪貨率要達(dá)到最大化，起決定作用的不是服務(wù)，而是價(jià)差。這種觀(guān)念并不是放棄服務(wù)，而是在優(yōu)先順序上，價(jià)差的設(shè)定先于服務(wù)，只有將產(chǎn)品鋪下去，鋪到終端上，才談得上服務(wù)，否則服務(wù)只是一句空話(huà)。 “怎么協(xié)調(diào)”，指的是企業(yè)要保證價(jià)差的有效執(zhí)行，要對(duì)“價(jià)差”關(guān)聯(lián)的兩個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)：一是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商本身的協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品的區(qū)域選擇，也就是如何控制竄貨。 廠(chǎng)家完全自己打品牌做銷(xiāo)量是不太可能的，每個(gè)區(qū)域都有很多地方因素、網(wǎng)絡(luò)因素和人情因素，這些方面經(jīng)銷(xiāo)商比廠(chǎng)家更具優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷(xiāo)商難管理，但是問(wèn)題也不是全出在經(jīng)銷(xiāo)商身上。現(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商有兩大類(lèi)：一類(lèi)是有很強(qiáng)的實(shí)力，但是對(duì)廠(chǎng)家的忠誠(chéng)度不高；一類(lèi)是沒(méi)有很強(qiáng)的實(shí)力，但是對(duì)廠(chǎng)家的忠誠(chéng)度很高。如果廠(chǎng)家一開(kāi)始尋找經(jīng)銷(xiāo)商就認(rèn)為是利用與被利用的關(guān)系，就很難維持好的關(guān)系。 營(yíng)銷(xiāo)者的能力最主要體現(xiàn)在創(chuàng)造雙贏(yíng)的能力。 企業(yè)首先要選擇適合自己的經(jīng)銷(xiāo)商，太大太小都有缺陷，太大的經(jīng)銷(xiāo)商不符合市場(chǎng)重心下沉的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)終端控制無(wú)力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經(jīng)銷(xiāo)商不能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)量任務(wù)的需要，培養(yǎng)周期過(guò)長(zhǎng)。其次要引導(dǎo)培養(yǎng)，企業(yè)只有先找基本合適的經(jīng)銷(xiāo)商先合作，在合作中由優(yōu)秀的銷(xiāo)售員將公司的經(jīng)營(yíng)理念逐步對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行引導(dǎo)和培養(yǎng)，市場(chǎng)逐漸做大做強(qiáng)了，優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商也愿意合作了，這時(shí)企業(yè)逐步加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求，保持20％左右的淘汰率，讓好的經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)與市場(chǎng)共同成長(zhǎng)，部分跟不上的由其他優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商代替，這樣經(jīng)銷(xiāo)商的隊(duì)伍才能逐步強(qiáng)大。其三要努力做到真正意義上的雙贏(yíng)，企業(yè)要與經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，讓千百家經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)一起在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼殺，而不是企業(yè)一家在單打獨(dú)斗。 區(qū)域的協(xié)調(diào)更為困難。跟所有的營(yíng)銷(xiāo)人一樣，宗慶后謀劃市場(chǎng)最頭痛的問(wèn)題之一，是各區(qū)域市場(chǎng)之間的沖貨。 中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開(kāi)發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷(xiāo)售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻迥乎數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷(xiāo)量各有不同，為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷(xiāo)配套力度和給予經(jīng)銷(xiāo)商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷(xiāo)售的情況就難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場(chǎng)之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系毀于一旦，在過(guò)去十多年中，已有無(wú)數(shù)企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。 竄貨是中國(guó)企業(yè)存在的普遍問(wèn)題，至今還沒(méi)有什么靈丹妙藥可以有效地解決。娃哈哈一般的解決方法是：產(chǎn)品分區(qū)域打代碼或包裝將銷(xiāo)售區(qū)域區(qū)別開(kāi)，讓竄貨者不能渾水摸魚(yú)，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨必須從重處罰。公司設(shè)專(zhuān)門(mén)部門(mén)、專(zhuān)人進(jìn)行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報(bào)及時(shí)處理之外，還派員經(jīng)常走訪(fǎng)市場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公。 解決竄貨的一般的方法只是治標(biāo)不治本，關(guān)鍵是要明確診斷竄貨的起因。竄貨產(chǎn)生的主要起因有以下五個(gè)方面： 1劃分區(qū)域責(zé)任制不合理，未充分考慮地理位置的差異、商品集散流向部分商家的進(jìn)貨習(xí)慣問(wèn)題； 2對(duì)大型的商品批發(fā)市場(chǎng)、小商品集散地以及具有向外輻射的中心市場(chǎng)控制不力； 3市場(chǎng)操作失誤，造成產(chǎn)品積壓，未能及時(shí)調(diào)撥，或批號(hào)過(guò)舊，接近保質(zhì)期將會(huì)損失的，也會(huì)發(fā)生沖貨； 4相鄰市場(chǎng)的兩家經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)怨較深，彼此惡意地沖擊市場(chǎng)； 5相鄰市場(chǎng)活動(dòng)與政策不統(tǒng)一造成價(jià)格差異，導(dǎo)致價(jià)格低的市場(chǎng)沖擊價(jià)格高的市場(chǎng)，以謀取銷(xiāo)量和利潤(rùn)。 根據(jù)上述五種起因，娃哈哈主動(dòng)采取防止竄貨的措施，這種措施不僅僅是如何快速有效地處理竄貨，更重要的是如何在處理竄貨的工作中把市場(chǎng)做細(xì)、做好，把經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架、區(qū)域的合理劃分、合理庫(kù)存的控制、合理有效的促銷(xiāo)手段等工作結(jié)合在處理竄貨之中完成，這樣不僅可以一舉兩得，將80％的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，把良好的市場(chǎng)秩序和價(jià)格體系建立起來(lái)。把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣很多人認(rèn)為娃哈哈是個(gè)很神奇的企業(yè)。因?yàn)榇蟛糠种袊?guó)本土企業(yè)實(shí)際上都是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商做通路，但是娃哈哈卻做到了構(gòu)筑一個(gè)“全封閉的網(wǎng)絡(luò)體系”；娃哈哈和可口可樂(lè)的經(jīng)銷(xiāo)商有的是重復(fù)的，但娃哈哈卻做到了比可口可樂(lè)快，這里面的秘密在哪里？ 娃哈哈的這一套東西，很多人想學(xué)，但很多人失敗了。于是就有人來(lái)問(wèn)我，為什么娃哈哈的這一套銷(xiāo)售模式，別人學(xué)了不像？ 娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值追求，都體現(xiàn)在這里。這不單純是一個(gè)體系的問(wèn)題，從本質(zhì)上說(shuō)，它體現(xiàn)了娃哈哈的企業(yè)精神、企業(yè)的執(zhí)行力文化。 這種能力，就是把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣的能力。 把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣，這就是一個(gè)企業(yè)的核心能力。 宗慶后所提到的“別人學(xué)了不像”，實(shí)有所指，這個(gè)所指指的就是健力寶。 健力寶當(dāng)年開(kāi)始打市場(chǎng)時(shí)，選擇的是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的食品飲料銷(xiāo)售渠道——各省市的糖酒公司。這個(gè)渠道對(duì)初創(chuàng)的健力寶來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一條康莊大道，全國(guó)有上萬(wàn)家大大小小的糖酒公司，一家銷(xiāo)售一萬(wàn)元就是一個(gè)億。而且一年一次全國(guó)糖酒訂貨會(huì)議，會(huì)議一開(kāi)，銷(xiāo)售協(xié)議一簽訂，接下來(lái)的事就只是生產(chǎn)了。 可是，變化是一切事物的根本。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革，國(guó)有的糖酒公司轉(zhuǎn)制、個(gè)體批發(fā)商的進(jìn)入以及遍地的食品批發(fā)市場(chǎng)開(kāi)張，使得糖酒公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售份額不斷降低，高額的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，落后的銷(xiāo)售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤積，即將成為夕陽(yáng)古道。健力寶依賴(lài)這個(gè)渠道太久，沒(méi)有敏感地發(fā)現(xiàn)變化并及時(shí)作出調(diào)整，以至于從1998年開(kāi)始銷(xiāo)售量一路下滑。 原可口可樂(lè)市場(chǎng)銷(xiāo)售部經(jīng)理姜仲良先生談到健力寶以前的一個(gè)故事頗有啟示意義： 筆者曾經(jīng)在新疆碰到一個(gè)健力寶的經(jīng)銷(xiāo)商，他是全新疆最大的健力寶經(jīng)銷(xiāo)商，每次發(fā)貨，少則四五個(gè)車(chē)皮，多則二十個(gè)車(chē)皮：一年做健力寶6000多萬(wàn)元銷(xiāo)售額。據(jù)說(shuō)，還有一年銷(xiāo)售一個(gè)億健力寶的經(jīng)銷(xiāo)商。目前銷(xiāo)售額超過(guò)6000萬(wàn)元以上的飲料廠(chǎng)家，在全國(guó)也不會(huì)有幾家，而做流通的中間商就有如此巨大的銷(xiāo)售額，可見(jiàn)廠(chǎng)家與中間商的關(guān)系非同一般，幾個(gè)大中間商完全可以左右廠(chǎng)家的銷(xiāo)售政策。也就是說(shuō)，如果幾個(gè)大中間商稍有個(gè)感冒咳嗽，廠(chǎng)家就得看病吃藥請(qǐng)醫(yī)生。而這樣的市場(chǎng)基礎(chǔ)，這樣的廠(chǎng)商關(guān)系，這樣的因果關(guān)系，恰恰不利于市場(chǎng)的健康發(fā)展。 健力寶想改，也在改：學(xué)娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設(shè)立代表處及分公司；注重零售客戶(hù)的開(kāi)發(fā)等。但是積重難返，以至于出現(xiàn)這樣的情況：經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)摸透廠(chǎng)家的心理，月初不進(jìn)貨，等到月末30日、31日，廠(chǎng)家、廠(chǎng)家的銷(xiāo)售人員要完成當(dāng)月的銷(xiāo)售指標(biāo)急地如熱鍋上的螞蟻，經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)話(huà)了：進(jìn)貨可以，但要增加給扣點(diǎn)政策。業(yè)務(wù)代表月末完不成銷(xiāo)量，也去找經(jīng)銷(xiāo)商大戶(hù)。最終形成這么一個(gè)不良循環(huán)：銷(xiāo)量完不成—找大戶(hù)—給扣點(diǎn)—大戶(hù)流貨—?dú)r(jià)。 在健力寶改組之后主打的“第五季”產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，“第五季”通路模式采取的是多重組合，既采用了可口可樂(lè)、統(tǒng)一、康師傅的營(yíng)業(yè)所模式，在全國(guó)開(kāi)設(shè)自營(yíng)業(yè)務(wù)代表處，想用自己的人來(lái)直接做渠道和終端的大量營(yíng)銷(xiāo)工作，經(jīng)銷(xiāo)商只需送貨和收款；又按原來(lái)健力寶的網(wǎng)絡(luò)模式，在各地廣招大戶(hù)作為代理商。雖然“第五季”沒(méi)有直接使用健力寶原有的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，而是重新進(jìn)行構(gòu)建，但是據(jù)市場(chǎng)反映“第五季”經(jīng)銷(xiāo)商的另行選擇還是不夠“精心”。因?yàn)橛袕?qiáng)力地廣告支持，不少經(jīng)銷(xiāo)商懷著試一試的心理做“第五季”，而“第五季”對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求往往是“只要打款就行”，無(wú)意識(shí)地又回到健力寶的老路：“大戶(hù)＋批發(fā)”。 來(lái)自娃哈哈的尚陽(yáng)先生在評(píng)價(jià)健力寶此次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)說(shuō)： 現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵之一在于多兵種的有機(jī)配合和協(xié)同作戰(zhàn)?！暗谖寮尽钡膹V告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力寶用3100萬(wàn)元買(mǎi)斷了央視“2002世界杯賽事獨(dú)家播出權(quán)”，仍保持著大額電視廣告的投放，在部分市場(chǎng)還看到昂貴的路牌燈箱廣告?！暗谖寮尽痹趶V告訴求上、風(fēng)格上與眾不同：幾個(gè)時(shí)尚另類(lèi)的青年隨著搖滾樂(lè)且舞，手掌上“第五季”字樣的鏡頭不停地切換，給人以強(qiáng)烈地視覺(jué)沖擊感。它想告訴消費(fèi)者的品牌個(gè)性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢(mèng)幻、時(shí)尚、叛逆，但顯得零亂，大多數(shù)人反復(fù)看后仍然不知所云。不過(guò)由于反復(fù)播放及風(fēng)格獨(dú)特，廣而告之的效果應(yīng)該說(shuō)是達(dá)到了。 但“第五季”在市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻是：廣告與產(chǎn)品見(jiàn)貨率嚴(yán)重脫節(jié)，給人以雷聲大雨點(diǎn)小的感覺(jué)。除了中南市場(chǎng)之外，其他大部分市場(chǎng)基本見(jiàn)不到貨，一位朋友說(shuō)當(dāng)他看了廣告又問(wèn)了別人得知“第五季”是健力寶的新飲料時(shí)，跑了好幾家大超市卻找不到“第五季”的蹤影。 經(jīng)銷(xiāo)商尚未選擇好、二批網(wǎng)絡(luò)也沒(méi)建設(shè)、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，也打擊了消費(fèi)者的積極性。 曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而竭，三而衰?！薄暗谖寮尽钡目罩修Z炸與地面作戰(zhàn)不協(xié)調(diào)，將會(huì)為下面的戰(zhàn)斗留下隱患，這不能不說(shuō)健力寶在通路營(yíng)建上的一次教訓(xùn)。其一直所主推的各種運(yùn)動(dòng)飲料、休閑飲料、茶飲料也由于通路問(wèn)題，經(jīng)常到貨不及時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商們?cè)孤曒d道。健力寶產(chǎn)品剛上市時(shí)一般廣告紅透半邊天，最后卻由于資金及通路原因?qū)е落佖洏O為有限，這不但浪費(fèi)資金，對(duì)健力寶品牌也造成了一定的負(fù)面影響。2004年主推的茶飲料的遭遇也同“第五季”一樣，廣告雷聲大，而市場(chǎng)終端卻鮮見(jiàn)其產(chǎn)品。2004年5月，正當(dāng)飲料廠(chǎng)商為銷(xiāo)售旺季的來(lái)臨而忙得熱火朝天之時(shí)，健力寶銷(xiāo)售公司總經(jīng)理蔣興帶著20多個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理集體辭職。 宗慶后多次說(shuō)到： 企業(yè)只有找到一個(gè)最適合自己的模式并努力去營(yíng)造它，才可能為占領(lǐng)市場(chǎng)打好根基。 市場(chǎng)深層運(yùn)作的把握和掌控，關(guān)鍵在于總部的決策制定是否合理、公司市場(chǎng)一線(xiàn)的各級(jí)銷(xiāo)售主管的能力和對(duì)公司政策的執(zhí)行力度。 娃哈哈的這些銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)、銷(xiāo)售模式看似簡(jiǎn)單，但要真正付諸實(shí)施，需要多方面的支持與配合，才能變成銷(xiāo)售人員的行動(dòng)，并成為職業(yè)習(xí)慣。把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣，是企業(yè)的基本功。 如何訓(xùn)練企業(yè)的基本功？宗慶后認(rèn)為，第一需要企業(yè)集團(tuán)高層的支持和認(rèn)可，對(duì)新的銷(xiāo)售模式要有至少兩年的耐心，不能急功近利，給執(zhí)行層以良好的心態(tài)和長(zhǎng)久的發(fā)展計(jì)劃。第二對(duì)成功企業(yè)的銷(xiāo)售模式啟用或借鑒。要考慮企業(yè)的實(shí)際與現(xiàn)狀，否則良藥苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅變法”之覆轍。第三需要一大批懂銷(xiāo)售、責(zé)任心強(qiáng)的銷(xiāo)售主管、銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)具體組織實(shí)施和進(jìn)行每天的監(jiān)督檢查。企業(yè)間的文化差異、價(jià)值觀(guān)以及經(jīng)營(yíng)理念的不同，學(xué)習(xí)別人也需要有一個(gè)轉(zhuǎn)變和適應(yīng)的過(guò)程。通路為王世間大小從無(wú)定數(shù)，今天的“小”也許就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天變成了“小”。 市場(chǎng)舞臺(tái)上活躍的大大小小企業(yè)，處于塔尖的大企業(yè)畢竟是少數(shù)，多數(shù)中小企業(yè)扮演追隨者的角色，然而今天的小企業(yè)也許就是明天的大企業(yè)。 古語(yǔ)云：“三十年河?xùn)|，三十年河西?！?在樂(lè)百氏暫時(shí)退出競(jìng)爭(zhēng)之后，在中國(guó)飲料市場(chǎng)只剩下五大高手在過(guò)招。娃哈哈現(xiàn)在主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了兩樂(lè)之外，還有康師傅和統(tǒng)一。 在中國(guó)飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)是碳酸飲料的第一品牌，康師傅是茶飲料的第一品牌，統(tǒng)一和匯源是果汁的第一品牌（當(dāng)然還有可口可樂(lè)的“酷兒”），娃哈哈在純凈水、八寶粥、乳酸奶飲料占據(jù)第一名。 實(shí)際上，無(wú)論在茶飲料（康師傅的冰紅茶、冰綠茶對(duì)娃哈哈的非常茶飲料、有機(jī)綠茶等）還是在果汁（統(tǒng)一的鮮橙多，康師傅的每日C、鮮橙汁對(duì)娃哈哈的鮮橙汁、高鈣果C）、純凈水（康師傅、統(tǒng)一的礦泉水對(duì)娃哈哈的純凈水），娃哈哈都會(huì)受到康師傅和統(tǒng)一的強(qiáng)烈阻擊，重中之重則是康師傅施加的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。 無(wú)獨(dú)有偶，與娃哈哈爭(zhēng)霸天下，康師傅和統(tǒng)一除了在品牌、技術(shù)、資金上的優(yōu)勢(shì)外，尚有重要一項(xiàng)，就是在中國(guó)大陸擁有同樣高效率的通路。 娃哈哈在通路上與康師傅相比，沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)可言，雙方各有千秋。惟一有區(qū)別的是，娃哈哈的主業(yè)是飲料，康師傅的主業(yè)是方便面。但現(xiàn)在康師傅進(jìn)入飲料行業(yè)的決心和動(dòng)作都很大。 娃哈哈的對(duì)策是以我為主，加深、加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不爭(zhēng)一時(shí)之短長(zhǎng)。 在通路建設(shè)上，康師傅有句名言叫做“精耕１００，菜頭開(kāi)花”，康師傅花了十幾年時(shí)間投入巨資精耕通路，現(xiàn)在成效卓著：康師傅新產(chǎn)品從上市到進(jìn)入消費(fèi)者家庭的周期明顯縮短，由以前的一個(gè)半月縮減為兩三周。據(jù)了解，目前，康師傅在內(nèi)地已經(jīng)擁有四千多家經(jīng)銷(xiāo)商，接近于娃哈哈的一倍?？祹煾翟谌珖?guó)45個(gè)城市設(shè)立了銷(xiāo)售分公司和發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，其網(wǎng)絡(luò)覆蓋國(guó)內(nèi)400多個(gè)城市及上千個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有一支幾萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊(duì)伍。提到這些，1998年時(shí)親自操刀“通路精耕”計(jì)劃的康師傅副總經(jīng)理騰鴻年頗為自豪。 康師傅在中國(guó)大陸的業(yè)務(wù)主要有幾大板塊：以方便面產(chǎn)品為主業(yè)的頂益，以水、飲料產(chǎn)品為主的頂津和以餅干類(lèi)產(chǎn)品為主的頂園，此外，還有德克士炸雞和百腦匯電腦等，在中國(guó)的食品飲料界堪稱(chēng)一艘航空母艦。幾年來(lái)，康師傅方便面產(chǎn)品銷(xiāo)量一直遙遙領(lǐng)先于同類(lèi)產(chǎn)品。冰紅茶、冰綠茶也牢牢占據(jù)著茶飲料第一品牌，以“3＋2”夾心餅干為主打的糕餅類(lèi)產(chǎn)品則保持著第二名的市場(chǎng)占有率。 康師傅短短十幾年間在中國(guó)市場(chǎng)上取得成功有多方面原因，比如市場(chǎng)定位準(zhǔn)確明晰、大手筆的廣告策劃、產(chǎn)品領(lǐng)先策略、星羅棋布的渠道……。最受營(yíng)銷(xiāo)界人士關(guān)注的是其龐大而規(guī)范的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)作管理一直堪稱(chēng)典范，其核心觀(guān)念是“終端建設(shè)”?？祹煾当椴汲青l(xiāng)的