【文章內(nèi)容簡介】 。根據(jù)談判中對手的行為來核實你對他們的估計。仔細(xì)檢查所有有關(guān)對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其他相關(guān)出版物上有關(guān)對手的詳仔細(xì)檢查所有有關(guān)對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其它相關(guān)出版物上有關(guān)對手的詳細(xì)報道。細(xì)報道。這些文章可能會有極寶貴的關(guān)于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。這些文章可能會有極寶貴的關(guān)于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。也可以查看由政府機(jī)構(gòu)公開出版的有關(guān)對手法律上的和財政狀況的文件。也可以查看由政府機(jī)構(gòu)公開出版的有關(guān)對手法律上的和財政狀況的文件。小提示小提示2121：：如果可能，多向以前的談判代表討教。如果可能，多向以前的談判代表討教。談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的事情而發(fā)生。談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的事情而發(fā)生。如果與一個熟悉的團(tuán)體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。如果與一個熟悉的團(tuán)體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。重新查閱老的備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判的同事請教。重新查閱老的備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判的同事請教。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據(jù)對你方策略適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據(jù)對你方策略的了解來明確地表達(dá)他們的目標(biāo)。的了解來明確地表達(dá)他們的目標(biāo)。要點要點l 以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一樣。以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一樣。l 對手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。對手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。l 對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。l 雙方面臨的時間壓力可能是不同的。雙方面臨的時間壓力可能是不同的。l 在談判的各個回合中每一方所做的準(zhǔn)備工作是不同的。在談判的各個回合中每一方所做的準(zhǔn)備工作是不同的。小提示小提示2222：：預(yù)先研究誰將代表對方。預(yù)先研究誰將代表對方。要達(dá)成一致或相互妥協(xié)，就需要設(shè)法找到雙方的共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方愿意做出的讓步。要達(dá)成一致或相互妥協(xié)，就需要設(shè)法找到雙方的共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方愿意做出的讓步。例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財政預(yù)算限例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財政預(yù)算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其他方式提高報酬，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理可以就此進(jìn)行討論并達(dá)成一致意見。然而，除了直接加薪，還有其它方式提高報酬，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理可以就此進(jìn)行討論并達(dá)成一致意見。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。如果談判對手由多個團(tuán)體組成，除了評估每個團(tuán)體和個人，還應(yīng)該估計各團(tuán)體之間是否有沖突。如果談判對手由多個團(tuán)體組成，除了評估每個團(tuán)體和個人，還應(yīng)該估計各團(tuán)體之間是否有沖突。此外，明確誰有權(quán)力代表其他幾方做重要決定。此外，明確誰有權(quán)力代表其它幾方做重要決定。例如，如果你是公司并購的競標(biāo)人，就從與股東談判開始。例如，如果你是公司并購的競標(biāo)人，就從與股東談判開始。在政府機(jī)構(gòu)參與的情況下，使用不同的策略：在政府機(jī)構(gòu)參與的情況下，使用不同的策略：致力于擴(kuò)致力于擴(kuò)大并購的影響，召集包含律師在內(nèi)的一隊人馬來談判并審查所有情況。大并購的影響，召集包含律師在內(nèi)的一隊人馬來談判并審查所有情況。文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。例如，如果對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。例如，如果對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認(rèn)為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認(rèn)為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗。為了精通于收集情報，必須把自己訓(xùn)練得像偵探一樣思考。為了精通于收集情報，必須把自己訓(xùn)練得像偵探一樣思考。日復(fù)一日利用非正式的社會交場合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。日復(fù)一日利用非正式的社會交場合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。也可以派人到他們的辦公室去看他們怎樣對也可以派人到他們的辦公室去看他們怎樣對待下屬和顧客，或者邀請他們的老客戶共進(jìn)午餐并審慎地問些問題。待下屬和顧客，或者邀請他們的老客戶共進(jìn)午餐并審慎地問些問題。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯誤信息。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯誤信息。利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那里獲取盡可能多的關(guān)于對手及其策略的信息。利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那里獲取盡可能多的關(guān)于對手及其策略的信息。一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達(dá)到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達(dá)到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。小提示小提示2323：：談判策略應(yīng)簡單與靈活。談判策略應(yīng)簡單與靈活。怎樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？怎樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？談判小組需要多少人？談判小組需要多少人？需要花多長時間來制定戰(zhàn)略？需要花多長時間來制定戰(zhàn)略？是否所有隊友都需要參加談判？是否所有隊友都需要參加談判？可以在什么時候演練角色和戰(zhàn)術(shù)？可以在什么時候演練角色和戰(zhàn)術(shù)？戰(zhàn)略是用來取得既定目標(biāo)的全局方針。戰(zhàn)略是用來取得既定目標(biāo)的全局方針。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。戰(zhàn)略的制定依賴于個性、環(huán)境、談判的內(nèi)容等因素。戰(zhàn)略的制定依賴于個性、環(huán)境、談判的內(nèi)容等因素。就談判的主旨仔細(xì)考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團(tuán)隊目標(biāo)的能力和技巧的人。就談判的主旨仔細(xì)考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團(tuán)隊目標(biāo)的能力和技巧的人。小提示小提示2424：：談判時不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。談判時不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。配合每一個談判特定的場合還需要配備其它角色。理想的談判小組應(yīng)該有理想的談判小組應(yīng)該有3~53~5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。角色角色責(zé)任責(zé)任首席代表首席代表任何談判小組都需要首席代表，由最具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng)，而不一定是小組中職位最高的人。任何談判小組都需要首席代表，由最具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng)，而不一定是小組中職位最高的人。l 指揮談判，需要時召集他人。指揮談判，需要時召集他人。l 裁決與專業(yè)知識有關(guān)的事——例如，決定是否有足夠的財力來支持公裁決與專業(yè)知識有關(guān)的事——例如，決定是否有足夠的財力來支持公司并購的投標(biāo)。司并購的投標(biāo)。l 精心安排小組中的其他人。精心安排小組中的其它人。白臉白臉由被對方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。由被對方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。對方非常希望僅與白臉打交道。對方非常希望僅與白臉打交道。l 對對方的觀點表示同情和理解。對對方的觀點表示同情和理解。l 看起來要做出讓步?？雌饋硪龀鲎尣?。l 給對方安全的假象，使他們放松警惕。給對方安全的假象，使他們放松警惕。紅臉紅臉白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達(dá)成一致。白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達(dá)成一致。l 需要時中止談判。需要時中止談判。l 削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。l 脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。強(qiáng)硬派強(qiáng)硬派這個人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場，使問題復(fù)雜化，并要其他組員服從。這個人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場，使問題復(fù)雜化，并要其它組員服從。l 用延時戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進(jìn)程。用延時戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進(jìn)程。l 允許他人撤回已提出的未確定的報價。允許他人撤回已提出的未確定的報價。l 觀察并觀察并記錄談判的進(jìn)程。記錄談判的進(jìn)程。l 使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。清道夫清道夫這個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。這個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。l 設(shè)法使談判走出僵局。設(shè)法使談判走出僵局。l 防止討論偏離主題太遠(yuǎn)。防止討論偏離主題太遠(yuǎn)。l 指出對方論據(jù)中自相矛盾的地方。指出對方論據(jù)中自相矛盾的地方。小提示小提示2525：：對談判概況制定時間表，并演練戰(zhàn)術(shù)。對談判概況制定時間表，并演練戰(zhàn)術(shù)。如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。你必須為每個組員分配角色和責(zé)任。你必須為每個組員分配角色和責(zé)任。誰更善于觀察和傾聽？誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對手？誰見過所有對手？誰比較外向可以做白臉？誰比較外向可以做白臉？仔細(xì)地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對手的任何行動。仔細(xì)地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對手的任何行動。一旦選好了隊伍，就把他一旦選好了隊伍，就把他們召集起來排練。們召集起來排練。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。用形象的輔助工具來練習(xí)用形象的輔助工具來練習(xí)鼓勵在實戰(zhàn)中作記錄，以備參考鼓勵在實戰(zhàn)中作記錄，以備參考小提示小提示2626：：穿著舒適，但要整潔而穩(wěn)重。穿著舒適，但要整潔而穩(wěn)重。事先考慮談判時的穿著打扮——第一印象很重要。事先考慮談判時的穿著打扮——第一印象很重要。想一想即將開始的談判類型，得體地著裝。想一想即將開始的談判類型，得體地著裝。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。鼓勵組員以同樣的方式著裝，而且如果你想看起來正式一些，到達(dá)談判會場時穿一件西裝。鼓勵組員以同樣的方式著裝，而且如果你想看起來正式一些，到達(dá)談判會場時穿一件西裝。如果沒有把握，穿得保守一些。如果沒有把握，穿得保守一些。為了使組員成功地扮演各自的角色，必須全面而簡單地介紹他為了使組員成功地扮演各自的角色，必須全面而簡單地介紹他們。們。談判中為避免自相矛盾，必須及時補(bǔ)上空缺位置。談判中為避免自相矛盾，必須及時補(bǔ)上空缺位置。例如，如果首席代表過早地宣稱他（她）有十分把握談成價格，需確信稍后強(qiáng)硬派不能到場，也不宜以向上層領(lǐng)導(dǎo)請示價格為由來拖延時間。例如，如果首席代表過早地宣稱他（她）有十分把握談成價格，需確信稍后強(qiáng)硬派不能到場，也不宜以向上層領(lǐng)導(dǎo)請示價格為由來拖延時間。否則，這種自相矛盾會嚴(yán)重?fù)p害自己的威信。否則，這種自相矛盾會嚴(yán)重?fù)p害自己的威信。與鼓勵個人準(zhǔn)備一樣，保證整支隊伍至少有一次使用真實數(shù)據(jù)和直觀材料的正式演練。與鼓勵個人準(zhǔn)備一樣，保證整支隊伍至少有一次使用真實數(shù)據(jù)和直觀材料的正式演練。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。小提示小提示2727：：學(xué)會談判時保持沉默。學(xué)會談判時保持沉默。在這個團(tuán)隊作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫爾特?fù)?dān)當(dāng)其他角色。在這個團(tuán)隊作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫爾特?fù)?dān)當(dāng)其它角色。僅由一個談判者獨自收集足夠的信息并成功地交易是相當(dāng)困難的。僅由一個談判者獨自收集足夠的信息并成功地交易是相當(dāng)困難的。一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。出發(fā)之前，他們進(jìn)行了排練，決定由貝思游說制造商。出發(fā)之前，他們進(jìn)行了排練，決定由貝思游說制造商。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。然而在貝思游說時，庫爾特聽到一種說法：然而在貝思游說時，庫爾特聽到一種說法：“西方人從不接受第一個報價?！拔鞣饺藦牟唤邮艿谝粋€報價。”所以當(dāng)香港人提出他們的價格時，庫爾特打斷了他們的談話?！彼援?dāng)香港人提出他們的價格時，庫爾特打斷了他們的談話。貝思大吃一驚，因為她認(rèn)為對方的報價完全合理。貝思大吃一驚，因為她認(rèn)為對方的報價完全合理。然而，她很高興被打斷，因為香港人同意將價格提高然而，她很高興被打斷，因為香港人同意將價格提高10%10%。最后雙方滿意地成交了。最后雙方滿意地成交了。在某些談判中，起草一個議程非常有益。在某些談判中，起草一個議程非常有益。議程是將要辯論的內(nèi)容的清單。議程是將要辯論的內(nèi)容的清單。在談判在談判開始之前，利用議程來讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問題完全不考慮。開始之前，利用議程來讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問題完全不考慮。要點要點l 應(yīng)該給議程中要討