【文章內(nèi)容簡介】 管理層儲備力量，適當(dāng)推薦出去做商務(wù)經(jīng)理；另一種是業(yè)績一般但穩(wěn)定者，這樣的人要制定更高的業(yè)績目標(biāo)，同時利用發(fā)展遠(yuǎn)景進(jìn)行激勵；還有一種是業(yè)績不穩(wěn)定的人，這種人需要經(jīng)常幫助調(diào)整心態(tài)，穩(wěn)定的情緒是業(yè)績穩(wěn)步增長的前提；最后一種人是業(yè)績無所突破，表現(xiàn)平平的人，這種人要認(rèn)真觀察并做出判斷，分析問題是出在能力、意愿、還是行動力上？找到原因?qū)ΠY下藥，若仍無起色，增加優(yōu)秀的新生力量后，馬上淘汰 這個階段員工的激勵要注重心理分析：消極心態(tài)的產(chǎn)生往往上是為了逃避壓力，要讓他知道：只要是工作，無論在任何行業(yè)、任何公司、任何崗位都會面臨壓力，并通過有效的溝通幫助緩解心理壓力。在生活中鼓勵消費(fèi)，要讓商務(wù)代表在向客戶提升公司品牌的同時，刺激消費(fèi)水平，這樣就可以激發(fā)他賺錢的欲望。還有就是經(jīng)常做一些心理暗示，加強(qiáng)時間觀念，把握提升業(yè)績和晉升經(jīng)理的機(jī)會。 ※一年以上的老員工 能夠在公司做一年以上的商務(wù)代表，無論業(yè)績還是心態(tài)都相對穩(wěn)定。其中有一部分人團(tuán)結(jié)意識較差，就只管做好業(yè)績，成為孤獨(dú)的獵手，來去都無聲息，對于這種人的有效方法是分組法，一種是按業(yè)績將部門內(nèi)分為幾個競爭小組，由老員工擔(dān)任組長；另一種是把部門當(dāng)公司來運(yùn)作，對員工的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，讓老員工承擔(dān)重要的責(zé)任，讓他們體會到業(yè)績以外的成就感，增強(qiáng)主人翁意識。還有一部分人能力較強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)條件較好，有自己創(chuàng)業(yè)的想法，這樣的員工要灌輸經(jīng)營的理念，使其把眼前的工作當(dāng)自己的公司去經(jīng)營，在過程中體會利弊。也有一部分經(jīng)過一年的努力，失去激情，而且業(yè)績有下降趨勢，這時要鼓勵他換一種工作方式：或向管理層發(fā)展，或調(diào)整現(xiàn)有客戶群，或改變談判的風(fēng)格等。總之，這部分員工是部門業(yè)績的保證，做好他們的穩(wěn)定性工作至關(guān)重要！對商務(wù)代表的激勵、需要激勵的原因 做好商務(wù)工作需要“三力”：能力、腦力和挑戰(zhàn)力。如果沒有挑戰(zhàn)的精神，就缺少了做營銷人員的本能要求，沒有干勁的商務(wù)代表和充滿挑戰(zhàn)力的商務(wù)代表之間，其業(yè)績肯定是差別懸殊的。、把握商務(wù)代表的欲望 首先要從根源上探究“我為什么要工作”的問題。 由馬斯洛的需求五層次理論：生存的需求、安全或安定的需求、社交的需求、自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，進(jìn)一步于我們的工作結(jié)合，去探究商務(wù)代表的欲望到底是什么，演變?yōu)椋?▲求公正之心：希望別人能夠公正地對待他們，同一時期進(jìn)入公司，如果業(yè)績或服務(wù)態(tài)度都不比同事差，而自己的晉升卻不如別人，這是難以接受的；而如果本公司的待遇比別的公司低倒還能接受。 ▲求被認(rèn)識之心：自己的辛苦付出希望被領(lǐng)導(dǎo)和同事知道，有時哪怕僅僅是一句安慰的話。 ▲求參與策劃之心：向部屬廣泛征求意見，讓他們參與進(jìn)來，積極采用他們的建議，這對商務(wù)代表來說無疑是一支興奮劑。 ▲求晉升之心：一個人總是在心里描繪著進(jìn)步和晉升。 ▲求機(jī)會之心：每個人總想讓自己的生活發(fā)生一點(diǎn)變化。當(dāng)人們處于安定、安全狀態(tài)時，反而會有一種向危險挑戰(zhàn)的欲望，希望將自己放進(jìn)一個完全不同的經(jīng)歷中去。 ▲求服務(wù)之心：雖然有人會覺得“自己的事情還做不完呢，怎么還會對別人有服務(wù)之心？”，當(dāng)我們探究人心深處時，人們還是把能為別人服務(wù)作為榮耀的事，所以有時請商務(wù)代表為團(tuán)隊(duì)幫一些忙，反而讓他們感覺倒自己被信任、有價值。、激勵原則 ▲激發(fā)工作熱情的X理論、Y理論 道格拉斯麥格雷戈是美國管理心理學(xué)家，他認(rèn)為：從業(yè)人員能否積極地工作，往往要看自己上司的作風(fēng)，也就是看經(jīng)營者或管理者如何對待從業(yè)人員來決定；抱著陳腐觀念的上司，就是X理論者；而抱著新觀念主持經(jīng)營的人，則屬于Y理論者。 ▲X理論的內(nèi)容簡述： 大多數(shù)人都是厭惡勞動的； 大多數(shù)人都沒有什么主意，根本不想自己負(fù)責(zé)任，總喜歡接受命令； 大多數(shù)人都沒有解決組織問題的創(chuàng)造力； 所能引發(fā)的積極性只有生理和求安定的欲望； 大多數(shù)人都嚴(yán)格接受嚴(yán)格的管理，更應(yīng)該強(qiáng)制其完成組織的目標(biāo)； 而“大多數(shù)人都嚴(yán)格接受嚴(yán)格的管理，更應(yīng)該強(qiáng)制其完成組織的目標(biāo)”的觀點(diǎn)最具代表性。 ▲Y理論的內(nèi)容可簡述： 條件完備時勞動就像玩樂一樣的自然，玩樂和勞動都是人的本性，若強(qiáng)迫他去做反而會做不好； 在達(dá)成組織目標(biāo)上，自我管理是不可缺少的； 在解決組織問題上，每個人都具有創(chuàng)造力； 至于其積極性，則同意前述的五層次說法，各層次的欲望都是可能的，越上層的欲望越是強(qiáng)烈； 只要運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ぐl(fā)人的積極性，他就會自律，也就是具備創(chuàng)造性。 ▲調(diào)動工作積極性的哈茲巴克理論 哈茲巴克主張：“要調(diào)動人們努力工作的積極性，必須分成兩個階段來研究”，因此其理論也由兩個階段構(gòu)成： 第一，“衛(wèi)生要因”，即物質(zhì)和精神的環(huán)境必須切實(shí)重視，其前提條件有： 政策及管理要嚴(yán)密； 監(jiān)督要嚴(yán)格； 作業(yè)條件要完備； 良好的人際關(guān)系； 金錢的保證、地位的安定等條件必須滿足。 第二，“調(diào)動人們的積極性”才會發(fā)生作用： 達(dá)成目標(biāo)本身，就是調(diào)動積極性的最大要因； 達(dá)成的承諾，這就是積極性的調(diào)動； 成為值得去做的、有價值的工作； 增加責(zé)任； 成長及發(fā)展本身，又成為調(diào)動積極性的原動力。、激勵方法▲正面激勵技巧 ※了解員工如果你希望員工發(fā)揮他最大的潛能，你就必須要了解他，否則就無法準(zhǔn)確的找到他的激勵點(diǎn)。了解員工的最好辦法是建立員工檔案，給部門內(nèi)所有員工做個細(xì)致而人性化的個人檔案。檔案內(nèi)不僅要有員工的姓名、性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)歷、入職時間、每月業(yè)績等基礎(chǔ)資料，還要包括他們的生日、星座、優(yōu)缺點(diǎn)、喜好等私人資料，并且記錄每次工作中發(fā)現(xiàn)的問題和彼此談話的記錄等，一切都要盡可能詳細(xì)。 ※發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn) 首先是要客觀的了解和評價每個員工的優(yōu)勢所在，做到知人善用；另外就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工自信心不足時，善用贊美，起到激勵的作用；還有就是當(dāng)員工遇到挫折，為自己的缺點(diǎn)自責(zé)時，要一分為二的看待問題，說明利弊。當(dāng)然，對于原則性的錯誤要區(qū)別對待。 ※單獨(dú)溝通 單獨(dú)溝通時要善于運(yùn)用問題，讓員工充分表現(xiàn)自己，敢于說出自己的見解，并適時加以肯定。對于一些合理的建議要在部門中公布并采納，并說明出處，激發(fā)員工的主動與你溝通和參與部門管理的意識。 ※承擔(dān)責(zé)任 中國商企員工素質(zhì)要求的第一個詞就是“責(zé)任”，這個詞不只是從制度上明確界定每個崗位的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，讓每一位同事知道，“我”對什么事情負(fù)責(zé)，更是要求每位員工承擔(dān)自己的工作責(zé)任，不是往上推，更不是往下推，要敢于講“我負(fù)責(zé)這件事”和“這件事我負(fù)責(zé)”，在工作中沒有任何理由和借口說“做不到”。在整個團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的責(zé)任越大，說明一個人的價值越高，可以發(fā)展的空間也就越大！ 責(zé)任實(shí)際上是一種使命感，為自己承擔(dān)的事情感到一種榮譽(yù)，這種精神上的滿足是任何物質(zhì)上的獎勵都無法取代的。 ※明確目標(biāo) 來到中國商企的商務(wù)代表只有兩條路可走：一條路是賺錢，就去做頂尖的銷售人員——高商、銷工；另一條路就是管理——職業(yè)經(jīng)理人。只要員工明確自己究竟想要的是什么，經(jīng)理的職責(zé)就是幫助他們找到實(shí)現(xiàn)愿望的途徑。 另一個重要的目標(biāo)是設(shè)定每月的業(yè)績，這個目標(biāo)需要部門單獨(dú)組織一次會議，集中精力完成，并要落實(shí)在書面上。在定個人業(yè)績目標(biāo)前，建議先進(jìn)行激勵演講和游戲，使員工在亢奮的狀態(tài)下報(bào)業(yè)績。但有必要就上報(bào)業(yè)績數(shù)建立專門的獎懲制度，既不能虛報(bào)，也不能低報(bào)。也就是說業(yè)績目標(biāo)的制定必須是嚴(yán)肅的、科學(xué)的，是以部門的整體目標(biāo)及個人的階段性目標(biāo)為依據(jù)，經(jīng)過認(rèn)真思考和分析得出的結(jié)果。 ※馬太效應(yīng) 在新約里有這樣一個故事：主人給他的兩個仆人甲和乙每人五枚金幣，讓他們自己謀生。一年后，甲和乙一起回來見主人，甲說他用五枚金幣經(jīng)商，賺到現(xiàn)在有十五枚金幣；乙說他把金幣埋在院子里，結(jié)果還是有五枚金幣。主人非常氣憤，要回乙的金幣又給了甲，這樣甲就擁有二十枚金幣，而乙一無所有。這個故事說明了一個道理：富裕的人越來越富有，貧窮的人越來越貧窮。 在現(xiàn)實(shí)生活中這樣的例子到處都是：一家生意好的餐廳人越來越多，生意冷清的餐廳人越來越少；看病都喜歡到排隊(duì)掛號的專家門診等候；理發(fā)師等的人越多說明手藝越好，所以很多人寧可長時間的等候，也不愿讓旁邊等待的理發(fā)師剪……這就是馬太效應(yīng)，用在工作中同樣的道理：優(yōu)秀的人越來越優(yōu)秀，差的人越來越差。 在部門管理過程中，不要一味的遷就素質(zhì)較差的員工，而應(yīng)該把大部分精力放在如何培養(yǎng)出更多更強(qiáng)的優(yōu)秀人員?；叵胍幌拢涸谠碌滓獩_業(yè)績時，是成績排在前面的人更容易再簽單，還是排在后面的人呢？請相信馬太效應(yīng)，這個時候請找前五名的商務(wù)代表，他們總有辦法幫你完成即定的目標(biāo)！ ※物質(zhì)獎勵 不必在乎獎品的價值，而要在乎獎品的意義。 ※體驗(yàn)成功 幫助員工體會成功的喜悅是最好的激勵方式。尤其是做了很久都真的沒出業(yè)績的員工，再沒有什么方法比簽單到帳更能激發(fā)他的熱情和恢復(fù)自信心的了。當(dāng)然，這種幫助只能是暫時的，關(guān)鍵是在體驗(yàn)成功的過程中，總結(jié)出成功的方法。▲負(fù)面激勵技巧 ※改進(jìn)商務(wù)代表錯誤態(tài)度的方法 商務(wù)代表的錯誤態(tài)度，比如有不講道理、騙人、與顧客爭論不休、態(tài)度冒失莽撞、任性、挖苦等。 眾所周知，“引起問題的人往往就是有問題的人”，而老出問題的原因是其欲望得不到滿足，這是值得商務(wù)經(jīng)理重視和反省的。 改進(jìn)商務(wù)代表態(tài)度的幾種方法： 冷靜后再處理，人在生氣時容易脫口而出一些未加考慮、傷害到對方的話； 有時必須個別私下處理。人都是需要面子和臺階下的； 要坦率。繞彎子批評往往會造成錯覺，因此有時還是坦率告訴對方比較妥當(dāng)； 選擇適當(dāng)時機(jī)； 要含有鼓勵的意義。如“這樣的錯誤不象是你犯的”。雖然因?yàn)橛绣e誤而受到了批評，但附加的這句話往往會讓受批評的人真誠反省、誠懇改進(jìn)； 務(wù)必使受批評的人認(rèn)識到錯誤后能重新振作，以求今后能更好的進(jìn)步。 ※克服老員工的消極心態(tài) 老員工對公司、市場和產(chǎn)品的了解都不存在問題，經(jīng)驗(yàn)更不存在問題，那影響老員工業(yè)績的主要原因是什么呢？其實(shí)最主要的是：他的意愿出現(xiàn)了問題！要想調(diào)動老員工的意愿，首先要拋開業(yè)績，讓他參與一些部門管理工作，例如：讓他主持部門會議，帶領(lǐng)部門組織有意義的活動，參與培訓(xùn)，為經(jīng)理出謀劃策等。在參與部門日常工作的過程中增強(qiáng)他在團(tuán)隊(duì)中的一種責(zé)任感，同時有意識的培養(yǎng)他的管理能力；另外，就是要引導(dǎo)其做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確的工作遠(yuǎn)景是主動調(diào)整自我意愿的最好途徑，那就是給他設(shè)定的工作目標(biāo)不只局限在業(yè)績上，還要與他的職業(yè)規(guī)劃緊密的結(jié)合在一起，我們公司還要增設(shè)許多分公司，需要培養(yǎng)許多經(jīng)理，機(jī)會均等，讓員工了解到：要想當(dāng)經(jīng)理，通過自身努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。至于什么時候，怎樣實(shí)現(xiàn)就需要商務(wù)經(jīng)理幫助其制定這個階段內(nèi)明確而清晰的工作要求。 ※正確對待員工犯錯誤 最好的手段是預(yù)防： 也就是在工作開展之前，先預(yù)見各個環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的誤會和發(fā)生的錯誤，原則和注意事項(xiàng)要盡可能事前說清楚。 最好的方法是幫助 有許多經(jīng)理對員工要求非常嚴(yán)格，只要發(fā)現(xiàn)員工犯錯毫不留情，立刻就開除。但我希望你在裁員前，先思考這樣五個問題： A、員工犯錯前，你有沒有強(qiáng)調(diào)過要求？ B、員工犯錯時，你有沒有提醒過他應(yīng)該怎么做？ C、員工再次犯錯時，你是否告訴他這是最后一次機(jī)會？ D、在這個人犯錯之前有沒有其他人犯過類似錯誤，你是怎樣處理的？ E、最后想一想，自己是否以身作則？ 如果這五個問題你都問過自己并且問心無愧的話，這時你做決定就沒有問題；如果你的答案有一個還不確定時，請你在出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)上與員工一同改正。 ※正確對待有業(yè)績但態(tài)度消極的員工 首先做好新人的招聘工作，讓消極分子感受到少了他部門照樣運(yùn)轉(zhuǎn)，提醒他改變自己的態(tài)度和行為。態(tài)度一定要果斷，能激勵的就激勵，能改造的就改造，對于那些不思進(jìn)取，在團(tuán)隊(duì)中制造消極氛圍的員工，就裁員！商務(wù)人事管理、使商務(wù)代表安心工作的條件 商務(wù)經(jīng)理要有使命感和目的意識 改善薪金及其他待遇 充實(shí)福利措施 改善環(huán)境 制定新制度，做好出現(xiàn)勞資問題的預(yù)防措施 從心理著手，誠懇談心，使想辭職的下屬回心轉(zhuǎn)意 商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常反省自己 創(chuàng)造一個好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境、用團(tuán)隊(duì)氛圍留住人才 ※營造良好的團(tuán)隊(duì)文化 一個富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)一定是具有很強(qiáng)凝聚力的團(tuán)隊(duì)。一個團(tuán)隊(duì)的凝聚力不僅僅來源于部門經(jīng)理本人或某幾個人的魅力，而是滲透在部門每位員工的思想和言行之中的團(tuán)隊(duì)文化。最有發(fā)言權(quán)評價一個團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀的人不是別人，而應(yīng)該是身處部門內(nèi)的人，當(dāng)他們珍惜部門的榮譽(yù)和利益，為身處這個團(tuán)隊(duì)而自豪、快樂時，留住或吸引更多的人將不是問題。創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)文化首先還是得注重形式，只有通過一些形式的存在讓人感受到意識的存在，時間長了就會讓員工養(yǎng)成一種習(xí)慣，繼而形成一種團(tuán)隊(duì)文化；團(tuán)隊(duì)文化推行還需要長期強(qiáng)調(diào)。 ※讓員工感受到被重視 進(jìn)行人性化管理，讓部門內(nèi)不同類型的人承擔(dān)不同的責(zé)任，滿足每個人的價值感和歸屬感。馬斯洛的五個需求階段表明，收入的問題是最膚淺的問