【文章內(nèi)容簡介】 線操作，更應(yīng)有詳細　周密的計劃。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益。如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。主管和班組長應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。本章小結(jié)第4章 如何組織生產(chǎn)（上）本章重點崗位之間的接口處理處理如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉(zhuǎn)。車間、班組類似一臺機器，每個員工的素質(zhì)都很高，如果組織不好，協(xié)調(diào)不力，崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負主要責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。最后也無法對員工考評。自檢請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局確實派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時看時樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？　管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因?！　?案例有一家用戶從廣東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白?！『柦?jīng)驗一般的班組管理叫5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。海爾將6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6S又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶，也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場鏈。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者。作為主管和班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，主管和班組長應(yīng)充分肯定或進行獎勵，如果違反操作規(guī)章制度，就堅決進行懲罰。有些主管和班組長不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實際上對自己的管理十分不利。執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵循的原則◆ 先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰。經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事?！虬咐鞣接袀€馬戲團有一個絕活－跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣?！?對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，或者由于其它什么原因，為了維護他的威信，就免于處罰，或下不為例。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來個大過小罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著：“規(guī)章制度大于總裁。”就體現(xiàn)了這么一種思想。流程再造隨著改革開放的發(fā)展，組織機構(gòu)的變更，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為主管和班組長應(yīng)做到與時俱進，對生產(chǎn)流程進行再造。流程再造分為“系統(tǒng)改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過改進，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上創(chuàng)建出新的流程。后者是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，從零起點設(shè)計流程。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績效的改進，強調(diào)的是大量漸進式的變革。全新設(shè)計法則常常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風(fēng)險較大。所以在車間、班組管理中常常采用系統(tǒng)改造法。流程再造的目的是為了使工作開展得“更好”—提高顧客的滿意度，變得“更省”—高效地完成任務(wù)，進展得“更快”—提高成員的響應(yīng)速度。其核心就是消除非增值活動，調(diào)整核心增值活動。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。清除過量生產(chǎn)等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復(fù)重排格式檢驗協(xié)調(diào)簡化表格程序溝通技術(shù)流程問題區(qū)域（水平或用人不當(dāng)）整合工作團隊顧客供應(yīng)商數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析自動化臟活難活險活乏味的工作表4－1 流程再造◆　清除按照流程再造的原則，所有非增值活動都在清除之列。這些不必要的活動就是年復(fù)一年的積累和演化而來的。在職能分割的情況下，有相當(dāng)多的浪費現(xiàn)象存在。據(jù)本田公司估計，在許多企業(yè)中都有可能85%的人沒有工作。這一統(tǒng)計或許有些驚人，但他們對這一數(shù)字進行了細分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫存而工作，25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。根據(jù)這種情況，如果存在這樣一些現(xiàn)象就需要清除：如過量生產(chǎn)；如等待時間，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費，必須清除。如缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些都是要堅決清除的?！簟『喕?dāng)盡可能地清除了非必要的活動后，對于剩下的活動進行必要的簡化。如表格，某些表格設(shè)計得很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會填”，問題不在于這些表格別人會不會填，而在于填表格有沒有必要。像這些就需要簡化。還有些程序設(shè)計得非常復(fù)雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡化。問題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個重點?！簟≌蠈ぷ鬟M行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力?！簟∽詣踊?－1羅列的臟活、難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。自檢科技的發(fā)展日新月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為主管和班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。仔細填寫下表，認(rèn)真思考你的車間、班組需要在哪些方面進行流程再造。清除簡化整合自動化⑴⑴⑴⑴⑵⑵⑵⑵⑶⑶⑶⑶在生產(chǎn)管理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口問題上，應(yīng)該明確誰負主要責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)定的運行，主管和班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度。本章小結(jié)第5章 如何組織生產(chǎn)（中）本章重點　　　　　　　　　如何決斷如何用人如何決斷決斷的特點作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。主管和班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就做出應(yīng)有的回應(yīng)，常常來不及進行一步一步地論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷對于主管和班組長來而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以主管和班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時完全憑借平時的經(jīng)驗積累、直覺以及個人的風(fēng)格，這就是決斷的特點。組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對請示，主管和班組長應(yīng)如何處理？首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為他應(yīng)該怎么辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反問不僅能充分調(diào)動下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，此時根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一名主管和班組長才更加主動。非規(guī)范化問題現(xiàn)實生活永遠比規(guī)范復(fù)雜得多，即使是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在制定規(guī)范時也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的管理者會采取不同的方式方法。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會加大。同時還容易使自己陷入事務(wù)堆，按起葫蘆起來瓢，耗費了大量精力，效能卻十分低下。高明的主管和班組長應(yīng)該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。在一個班組里只要是同類問題反復(fù)出現(xiàn)（如事故不斷），就說明缺乏合理的規(guī)范了。管理者的一項重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識不斷變化的客觀情況。在新問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進行彌補，再交給下級執(zhí)行。組員的請示通常的處理方式改進后的處理方式常規(guī)問題非規(guī)范化的問題自檢作為一名主管和班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學(xué)習(xí)本章之后，你將如何改進你現(xiàn)有的處理方式？如何用人作為一車間、班組之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的班組成員，如何團結(jié)班組成齊心協(xié)力地共同完成公司的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名主管和班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則：量才使用，揚長避短世界上本沒有垃圾，只有放錯了地方的東西！現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說明山峰高峽谷也就越深，用今天的話來表達就是優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。自檢日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時愛打盹兒，主管們很為這名