【文章內(nèi)容簡介】 導向的配置方式，這種方式能夠適應不同類型的企業(yè)所面對的各種環(huán)境。作業(yè)核心。這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務供應。頂點。這是指組織內(nèi)的高層管理層。他們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。 技術結構。這是指提供技術支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進行標準化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會計人員和計算機專家。 中間層。這是位于頂點與作業(yè)核心之間的權力層。這一部分的人員負責管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。雖然明茨伯格認為上述五個部分是一種分析工具，但在實務中存在多種工作聯(lián)動機制：一是正式確定的決策層、權力和職責的層級；二是組織周圍正式的信息流；三是非正式的溝通網(wǎng)絡；四是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等；五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。二、組織構型 明茨伯格的結構構型理論的用處在于其涵蓋了關于正式的組織結構的多種問題：一是組織所做的工作類型(定制的或標準化的)；二是任務的復雜性(簡單的或復雜的)；三是所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動態(tài)的)。 為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構型取決于構建模塊與協(xié)調(diào)機制的結合。明茨伯格討論了六種構型，這六種構型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環(huán)境、工作類型和任務復雜性等。他提出的六種組織構型為： (一)簡單型結構(Simple Structure)它與創(chuàng)業(yè)型組織相對應。戰(zhàn)略頂點可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。．這種結構較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術結構和支持性人員。通過直接監(jiān)督實現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實說明這種結構具有靈活性，并且適于處理動態(tài)環(huán)境。(二)機械型企業(yè)(Machine Bureaucracy) 它是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎的簡單結構，因此機械型企業(yè)依靠技術結構的權力。它更強調(diào)規(guī)章制度，并由機械化的運營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。這意味著機械型企業(yè)對變化作出快速反應是不可行的，并且這種結構最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境。 (三)專業(yè)型企業(yè)(Professional Bureaucracy) 這種組織結構依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。專業(yè)型企業(yè)的名稱很適當，因此采用這一類型結構的組織通常擁有許多專業(yè)資質較高的員工。比如，醫(yī)院中的醫(yī)務人員或軟件開發(fā)商中的分析師和編程人員。 (四)部門型結構(Divisionalised Structure)其特點是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負責具有一定自主性的部門。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化。 (五)靈活型企業(yè)(Adhocracy Bureaucracy)是指一種復雜無序的結構，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。這種結構適用于復雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標準化工作。(六)使命型企業(yè)(Missionary Bureaucracy) 使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎。對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。 三、部門的績效測評(一)部門責任中心分類 控制要求對管理者的責任范圍進行清晰界定，比如活動范圍、地理范圍和資源等。 從財務控制的觀點來看，責任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只對收入負責的責任中心，比如銷售部門。成本中心是指負責將費用控制在一定限度內(nèi)的責任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產(chǎn)負債表負責。投資中心是指企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負債表和利潤負責的責任中心。 (二)部門的績效基礎多部門制企業(yè)通常將投資中心的責任分配給部門。1．已動用資本回報率(ROCE)。已動用資本回報率又稱作投資回報率(ROI)或凈資產(chǎn)回報率(RONA)。部門績效目標的計算公式如下： (當期利潤100％)／當期平均已動用資本 這種測評方法的經(jīng)濟理論是由杜邦企業(yè)在20世紀初期提出的。該理論認為投資取得的回報應超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。在實務中，這種測評方法非常流行，原因如下： (1)它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15％，并假設將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15％。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長。 (2)它能夠對不同規(guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。 (3)由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解。 (4)由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較低。 2．剩余收益(RI)。 被評估的并因ROCE的增長而獲得獎勵的管理者會首選投資者感興趣的投資項目。剩余收益的計算如下： 部門利潤(部門凈資產(chǎn)必要報酬率) 剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復雜。(2)不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較。 (3)它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異。 (4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。雖然，在財務理論中企業(yè)的市場資本化率是其所有業(yè)務單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據(jù)ROCE推薦買入／賣出股票的股票價格。 在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE／ROI與剩余收益(RI)的問題如下： (1)短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎，未考慮部門的未來收益。 (2)阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會損害企業(yè)的聲譽或者產(chǎn)生風險；還會導致部門進行不當外包，以此來避免將提供勞務所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負債表上。 (3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當財務總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應；而這僅僅依靠財務控制方法并不能實現(xiàn)。 [例5—1]部門經(jīng)理掌握以下數(shù)據(jù)：目標ROI 15％部門利潤450000已動用資本 1000000如果該部門經(jīng)理的獎金以ROI為基礎，那么這位部門經(jīng)理是否會接受一個資本投入100000人民幣、產(chǎn)出利潤30000人民幣的項目？答案：實施項目前部門ROI=450000／1000000=45％ 實施項目后部門ROI=480000／1100000=44％項目的ROI對企業(yè)而言是可接受的(企業(yè)的目標ROI是15％)，部門經(jīng)理不愿意接受會降低部門ROI的項目。在這種特殊情況下，由于部門有關數(shù)據(jù)的絕對值會增加，因此采用RI能夠作出正確的決策。實施項目前RI=450000 15％*l000000=300000實施項目后RI=480000 15％*1100000=315000第四節(jié) 業(yè)務計劃與實施內(nèi)容一、業(yè)務計劃和戰(zhàn)略實施 長期企業(yè)計劃是企業(yè)整體的長期框架，但是出于經(jīng)營目的，有必要將企業(yè)計劃轉化為一系列與部門相關的、為期一年的短期計劃。業(yè)務計劃可有助于： 第一，協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標所進行的活動。 第二，從金融機構取得資金支持。比如，一家小規(guī)模的企業(yè)通過業(yè)務計劃更可能取得銀行貸款。 第三，取得董事的批準。 第四，當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務時，業(yè)務計劃可以為企業(yè)贏得合約。 第五，制定年度預算。 站在更高的戰(zhàn)略視角來制訂業(yè)務計劃，這一過程會出現(xiàn)各種問題，‘需要具體的解決方案。業(yè)務計劃的關鍵要素通常包括目標描述、核心內(nèi)容(包括各種業(yè)務問題和各自分析)、財務狀況概述(比如預計收益和現(xiàn)金流量預測)。 二、在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃 影響戰(zhàn)略實施成敗的營銷變量不計其數(shù)。本書討論的范圍并不會解決所有這些問題?？赡苄枰贫ㄕ叩臓I銷決策(包括是使用獨家代理權還是多個經(jīng)銷渠道，選擇大量的、少量的還是不使用電視廣告，是限制與單一客戶的交易量還是提供整套的有限質保)。 營銷是負責實施戰(zhàn)略選擇的一種職能戰(zhàn)略。根據(jù)第四章的討論，企業(yè)要對環(huán)境作出反應，應選擇：一是競爭戰(zhàn)略，其包括成本領先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；二是企業(yè)如何成長，比如采用產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略；三是增長方式，其包括有機式增長或并購式增長等。營銷戰(zhàn)略解決了上述問題中的前兩個問題，這是因為，營銷戰(zhàn)略使得企業(yè)能夠將有限的資源集中運用到最佳機會上，并闡述了企業(yè)應如何贏得客戶、發(fā)掘市場機會和在市場領域保持競爭性，以增加銷量和利潤并實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。營銷戰(zhàn)略有助于企業(yè)通過為產(chǎn)品目標進行定位來創(chuàng)建波特的基本競爭戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，并且有助于實施安索夫矩陣中定義的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略。 (一)營銷戰(zhàn)略實施的變量 對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量是市場細分和產(chǎn)品定位。市場細分和產(chǎn)品定位是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素。 1．市場細分。根據(jù)第四章的討論，市場細分被廣泛運用于戰(zhàn)略實施中，對小型和專業(yè)化的企業(yè)而言尤為如此。市場細分可被定義為：根據(jù)客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。市場細分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三個主要原因： (1)諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量。要想成功地實施這些戰(zhàn)略，就需要新的或改進的市場細分方法。 (2)市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場細分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細分市場銷量最大化而獲得成功。 (3)市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點和促銷?；蛟S最有效的新的市場細分戰(zhàn)略是區(qū)域口味的目標定位。評估潛在的細分市場需要戰(zhàn)略者確定客戶的特點和需求，分析客戶的相似性和差異，并建立客戶群組合?？蛻羰袌黾毞滞ǔ１裙I(yè)市場細分更簡單和更容易，因為工業(yè)產(chǎn)品具有多種用途并吸引多樣性的客戶群體。市場細分矩陣和決策樹有助于有效地實施戰(zhàn)略。細分是使供求相匹配的重要因素，而供求平衡正是客戶服務中最棘手的問題之一。細分揭示出需求中較大的、隨機的波動實際上是由若干小的、可預測和可管理的部分組成的。實現(xiàn)供求匹配能使工廠在無須額外加班、輪班和分包的情況下實現(xiàn)理想產(chǎn)量。實現(xiàn)供求匹配還能使存貨脫銷的數(shù)量和嚴重程度達到最小化。比如，對酒店房間的需求可以取決于外國游客、商務人士和度假者。然而，分別關注上述三種細分市場使酒店能夠更有效地預測總體的供需。 在任何細分戰(zhàn)略中，不僅需要識別市場還需要市場作出反應，即要創(chuàng)造有效需求。這是指不僅要存在代表購買力的金錢(收入、資產(chǎn)和信譽)還要存在購買欲望。在細分市場時，考慮如下因素很重要：①可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)；②可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的；③適應性。細分市場是否符合集團的目標和資源；④穩(wěn)定性。細分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測；⑤足量性。細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性。 如果一個細分市場未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一個成功的市場細分戰(zhàn)略。 確定目標市場包括選擇最佳的細分市場。目標市場選擇是指企業(yè)通過市場細分確定細分市場，并為一個或多個細分市場制定出與之相適應的市場營銷組合。目標市場選擇戰(zhàn)略可分為： (1)市場集中化。一個細分市場具有一種營銷組合。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的小型企業(yè)。 (2)選擇性專業(yè)化。不同細分市場配有不同的營銷組合。 (3)產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細分市場對其加以調(diào)整使其適應不同的細分市場。例如，IBM企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計算機。 (4)市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產(chǎn)品。比如，哈雷戴維森(Harley Davidson)的目標客戶是年長的騎車一族，為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。 (5)市場全面化。企業(yè)要為整個市場服務。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)。大市場戰(zhàn)略是指對整個市場采用單一的營銷組合；而多重細分市場戰(zhàn)略是指有充分的、獨立的營銷組合用于整個市場，比如，當超市提供包括食品、清潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟系列、標準系列和特級系列的自主品牌的產(chǎn)品時，其采用的戰(zhàn)略就是多重細分市場戰(zhàn)略。2．產(chǎn)品定位。進行市場細分后，企業(yè)可以選擇特殊客戶群為目標。下一步就是找出這些客戶有哪些需要，也就是如何定位企業(yè)的產(chǎn)品。進行產(chǎn)品定位需要進行分析和調(diào)查。人們常犯的一個重要錯誤是假定企業(yè)已經(jīng)知道客戶的需求。不計其數(shù)的研究表明客戶認同的服務及這些不同服務的重要性與生產(chǎn)商認為應提供的服務之間存在巨大差異。許多企業(yè)都通過填補客戶與廠商在優(yōu)質服務認同上的差異而取得了成功。最重要是客戶認為哪些服務是優(yōu)質服務，而不是廠商認為應該提供什么樣的服務。識別出應集中營銷精力的目標客戶為如何滿足特殊客戶群的需求打下了基礎。產(chǎn)品定位是指了解用戶/使用者認為具有競爭性的品牌或產(chǎn)品。產(chǎn)品定位需要開發(fā)一種圖表，以反映與競爭者的產(chǎn)品或服務相比要想在業(yè)內(nèi)取得成功，自身產(chǎn)品或服務最重要的方面。產(chǎn)品定位必須進行以下步驟：（1）選擇能對行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或服務加以有效區(qū)分的關鍵標準；（2）畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖，并在每個坐