【文章內(nèi)容簡介】 正源泉談判桌外的影響力常常不能轉化為談判桌上的影響力。雖然擁有資源和資金不會成為不利因素，但它們并不能決定談判的結果。例如，高利亞斯有限公司向獨資企業(yè)超車計算機公司投訴，聲稱由超車公司生產(chǎn)和運輸?shù)逆I盤是有缺陷的，要求除了更換費用外還要對所造成的損失進行高額賠償。作為對此要求的回應，超車公司回答說：如果按照高利亞斯公司的賠償要求或者法院的類似裁決進行賠償，他們公司就不得不向銀行申請破產(chǎn)。為了避免重大的經(jīng)濟損失，高利亞斯公司必須與超車公司共同制定一項賠償計劃，并且接收打了很大折扣的更換鍵盤的訂單。在現(xiàn)實工作中，公司經(jīng)理需要滿足其最后期限或是其它目標，這常常使其受到最小的供貨商或分包商的控制，這些供貨商或分包商往往能解決經(jīng)理所面臨的問題。如果公司的規(guī)模和資金不能保證成功，那么在商業(yè)談判中什么是真正的影響力呢？當你坐在談判桌的旁邊時，你希望你方擁有以下條件：一份好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)一份好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)決定著在什么條件下拒絕一個對自己不利的提案。如果你方的談判協(xié)議最佳替代方案是合理的，你方就可以使談判協(xié)議對自己更為有利。對方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)對方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)如果對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者還沒有準備好，對方就很難離開你方的提議。如果你知道對方的談判協(xié)議最佳替代方案不好的話，你在談判中就擁有更大的影響力。你怎樣才能知道呢？這可是一個價值$64,000的問題(是1956年的美元價值)，因為談判對方可能會很機智，不會告訴你方他們談判協(xié)議的最佳替代方案(BATNA)，而且還可能對此虛張聲勢。然而，有時候對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。在談判過程中詢問對方問題可以幫助你了解對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)，但是，你也可以采取以下措施事先了解許多情況：在本行業(yè)內(nèi)查找有關材料；查詢可能與談判有關的商業(yè)出版物；查看企業(yè)年報(或公開的文件)；向對方的談判人員或其公司的其他人員提出非正式的問題；假設你處于對方的立場，想象一下你的興趣、偏好和需要。信息信息知道對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)使你清楚在談判中可以走多遠。但是，其它方面的信息是同樣重要的。例如，你對對手所關心的問題、行業(yè)、其公司結構、其它的交易和目標了解得越多，你就越能找到更富有創(chuàng)造性的辦法來滿足對方的利益(最好是以對你方來說較低的代價)。對談判的遠大期望(但是不要不著邊際)對談判的遠大期望(但是不要不著邊際)期望對于談判的結果有非常大的影響：如果你沒有遠大的志向，你就不會取得偉大的成績。當你方渴望得到大宗交易并且勸說對方接受對你方有利的條款時，你就給對方留下了非常有力的印象。良好的關系良好的關系令人討厭地炫耀實力或不尊重談判對手并不能使你顯得多么有力量：這會使對方產(chǎn)生戒備心理并且勉強和你打交道，很容易使他們不愿意理睬你方提出的任何建議。與此相反，如果你和對方發(fā)展了良好的關系，對方的談判人員就很難一走了之。許多人為了和對方發(fā)展良好的人際關系而愿意調(diào)整他們的立場?？v向和橫向的聯(lián)系。當你將一次談判(明確或含蓄地)與你公司或者該行業(yè)其它公司未來業(yè)務的前景相聯(lián)系時，你就在談判中具有了影響力。準備、分析和意識。不管你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)有多么好，如果你事先沒有做好準備，對雙方的利益與問題沒有進行分析并且自覺地制定你方相應的戰(zhàn)略，你就不會取得成功。權威——對方的和你方的經(jīng)驗告訴我們：你應該堅持要求談判桌另一邊的談判人員擁有一切有關權力。如若不然，你就會成為過去“賣車人的陷井”中的犧牲品——即眼看你就要和銷售人員達成購買協(xié)議，他卻還得申請其經(jīng)理的允許。換句話說，第一輪與銷售人員的談判已經(jīng)用來探明了你的底線，第二輪和經(jīng)理的談判則要突破這個底線。與有權力在談判協(xié)議上簽字的人員進行談判有以下優(yōu)點：你知道你所有的理由都已直接傳達給了對方的決策者；你和對方形成的良好關系很可能會反映在有關交易及其執(zhí)行中；對于具體條款的解釋，你們可能會有較少的爭議和混淆；你可以避免落入上面提到的“賣車人的陷井”中。實際上，你并不總是能夠和擁有最終決策權的人進行談判。有時候，這還是有好處的。因為沒有最高權力的人可能會更隨意地討論他們公司的興趣并且提出富于創(chuàng)意的方案。如果在談判中對方人員沒有最終的決策權，那么就可以將其看作為談判承諾留出余地。確認談判的基礎是雙方都不會在這輪談判中代表其公司做出承諾(如果對方?jīng)]有做出承諾，你公司也不應該做出承諾）。建議利用這次機會討論雙方感興趣的問題，并且得出建設性的方案。當討論到錢的問題時，如果對方的最終談判人員在第二輪談判中追問得很緊，你必須要給自己留一個變動空間。如果沒有變動空間，你要強烈地表明這是你所能提供的最理想價格。除了堅持要求對方談判人員擁有最終權力，更為重要的是你要確定即將和你進行談判的人員的權力級別，從而做出相應的準備。因此，要盡量確認：對方何人將坐到談判桌旁？他或她的職位和職責如何？他或她在這家公司工作的時間長度。對方公司的組織結構如何，是否等級分明，即所有重要的決策都是由最高管理層做出的、還是權力相對分散？對方公司的職員怎樣看待該談判者，他或她在其公司內(nèi)受到廣泛尊敬并且有很大影響力，還是恰恰相反？(我們承認，這種信息可能很難獲得，但是卻值得打聽。如果你認識該行業(yè)或其商業(yè)團體內(nèi)的其它公司，你可以通過一兩個非正式、不錄音的電話獲取這方面的信息。)如果你知道對方的談判人員只有很小的權限，或在對方公司決策者面前人微言輕，你亦可以試著再增加一位談判人員。一個得體的方法是說明你方將增加一位同事(他可以擁有更大的權限，或者你們共同的意見將更有分量)來參加談判，并且要求對方也這樣做。至于你這一方，一定要知道你們在談判中擁有多大的權限。例如：你是否只能拍板一筆已經(jīng)由公司委員會批準的交易？如果你的談判能使條款對你方更有利，將怎么辦？公司決策委員會認為什么是更好的條款？你是否得到授權談判能夠滿足某種目標的交易(你是否有自由以你最佳的方式敲定這宗交易)？公司是否希望你將談判結果帶回公司進行正式審核和批準？你的權限是否僅限于資金方面，而在其它與財務無明顯關系的創(chuàng)造性方案上沒有什么權限？如果談判對方本著誠實互惠的原則希望與你方交換信息，你是否得到授權向對方提供關于你公司的需要、利益和興趣方面的信息？如果你沒有得到你所希望的授權，你可能會感到沮喪，但是你起碼不會在無意中越權。因此，在談判中擁有有限的權限有時候是一件好事。需要對某些決策進行審批可能對你的談判策略會有所幫助，并且使你能夠在制定方案時更有創(chuàng)造性。多階段交易多階段交易，或對未來交易的期望，為信譽良好及有意培養(yǎng)合作式談判方式的談判雙方提供了很多重要的益處。初期階段的交易使談判各方通過如期履行他們的承諾而相互建立信任關系。初期階段的交易使談判各方相互熟悉對方的交流風格和談判方式。在前幾輪交易中，如果一方未能履行其承諾，則可以將其看作是警告信號，提醒雙方建立強制機制、保險條款和其它違約制裁措施。在初期階段的交易中，如果一方是存心不履行承諾或者做得很過分，你方就可以撤出談判，以免越陷越深。在多階段交易的后期，違約可能性很大，你方可以通過以下措施保護自己：針對不履約行為和其它違背信用的行為建立強制執(zhí)行機制。確信后期交易在金錢和影響上不是最重要的，或者不是最難完成的(大多數(shù)談判方不會因為不履行相對不重要的條款而冒險犧牲自己)。不要在談判結束時談及可能失敗的工作，也不要談及你們雙方業(yè)務或業(yè)界間的關聯(lián)事宜。 多方談判商務和專業(yè)談判通常涉及兩個以上的談判方，當然參加談判的人員也是兩個以上。這種多方談判與雙方談判有十分顯著的區(qū)別：談判方之間可以形成聯(lián)盟，而這些談判方在孤軍作戰(zhàn)時力量往往較為薄弱。聯(lián)盟凝聚起來的力量使它們能夠在談判中通過他們所喜歡的方案，或者至少可以反對他們不能接受的方案。通常，至少有兩種類型的聯(lián)盟：自然聯(lián)盟：這種聯(lián)盟的成員之間擁有一系列廣泛的共同利益。