【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 溝通達(dá)成互利互惠的方案。 影 響 力 的 真 正 源 泉 談判桌外的影響力常常不能轉(zhuǎn)化為談判桌上的影響力。雖然擁有資源和資金不會(huì)成為不利因素，但它們并不能決定談判的結(jié)果。 例如，高利亞斯有限公司向獨(dú)資企業(yè)超車計(jì)算機(jī)公司投訴，聲稱由超車公司生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)逆I盤是有缺陷的，要求除了更換費(fèi)用外還要對(duì)所 造成的損失進(jìn)行高額賠償。作為對(duì)此要求的回應(yīng)，超車公司回答說(shuō)：如果按照高利亞斯公司的賠償要求或者法院的類似裁決進(jìn)行賠償，他們公司就不得不向銀行申請(qǐng)破產(chǎn)。為了避免重大的經(jīng)濟(jì)損失，高利亞斯公司必須與超車公司共同制定一項(xiàng)賠償計(jì)劃，并且接收打了很大折扣的更換鍵盤的訂單。 在現(xiàn)實(shí)工作中，公司經(jīng)理需要滿足其最后期限或是其它目標(biāo)，這常常使其受到最小的供貨商或分包商的控制，這些供貨商或分包商往往能解決經(jīng)理所面臨的問題。 如果公司的規(guī)模和資金不能保證成功，那么在商業(yè)談判中什么是真正的影響力呢？當(dāng)你坐在談判桌的旁邊時(shí)，你希望 你方擁有以下條件： 一份好的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA) 一份好的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA) 你方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)決定著在什么條件下拒絕一個(gè)對(duì)自己不利的提案。如果你方的談判協(xié)議最佳替代方案是合理的，你方就可以使談判協(xié)議對(duì)自己更為有利。 對(duì)方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA) 對(duì)方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA) 如果對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)很糟糕或者還沒有準(zhǔn)備好，對(duì)方就很難離開你方的提議。如果你知道對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代 方案不好的話，你在談判中就擁有更大的影響力。 你怎樣才能知道呢？這可是一個(gè)價(jià)值 $64,000 的問題 (是 1956 年的美元價(jià)值 )，因?yàn)檎勁袑?duì)方可能會(huì)很機(jī)智，不會(huì)告訴你方他們談判協(xié)議的最佳替代方案(BATNA)，而且還可能對(duì)此虛張聲勢(shì)。然而，有時(shí)候?qū)Ψ降恼勁袇f(xié)議最佳替代方案 (BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。在談判過(guò)程中詢問對(duì)方問題可以幫助你了解對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)，但是，你也可以采取以下措施事先了解許多情況： 在本行業(yè)內(nèi)查找有關(guān)材料； 查詢可能與談判有關(guān)的商業(yè)出版物； 查看企業(yè)年報(bào) (或公開的文件 )； 向?qū)Ψ降恼勁腥藛T或其公司的其他人員提出非正式的問題； 假設(shè)你處于對(duì)方的立場(chǎng)，想象一下你的興趣、偏好和需要。 信息 信息 知道對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)使你清楚在談判中可以走多遠(yuǎn)。但是，其它方面的信息是同樣重要的。例如，你對(duì)對(duì)手所關(guān)心的問題、行業(yè)、其公司結(jié)構(gòu)、其它的交易和目標(biāo)了解得越多，你就越能找到更富有創(chuàng)造性的辦法來(lái)滿足對(duì)方的利益 (最好是以對(duì)你方來(lái)說(shuō)較低的代價(jià) )。 對(duì)談判的遠(yuǎn)大期望 (但是不要不著邊際 ) 對(duì)談判的遠(yuǎn)大期望 (但是不要不著邊 際 ) 期望對(duì)于談判的結(jié)果有非常大的影響：如果你沒有遠(yuǎn)大的志向，你就不會(huì)取得偉大的成績(jī)。當(dāng)你方渴望得到大宗交易并且勸說(shuō)對(duì)方接受對(duì)你方有利的條款時(shí)，你就給對(duì)方留下了非常有力的印象。 良好的關(guān)系 良好的關(guān)系 令人討厭地炫耀實(shí)力或不尊重談判對(duì)手并不能使你顯得多么有力量：這會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生戒備心理并且勉強(qiáng)和你打交道，很容易使他們不愿意理睬你方提出的任何建議。與此相反，如果你和對(duì)方發(fā)展了良好的關(guān)系，對(duì)方的談判人員就很難一走了之。許多人為了和對(duì)方發(fā)展良好的人際關(guān)系而愿意調(diào)整他們的立場(chǎng)。 縱向和橫向的聯(lián)系。當(dāng)你 將一次談判 (明確或含蓄地 )與你公司或者該行業(yè)其它公司未來(lái)業(yè)務(wù)的前景相聯(lián)系時(shí)，你就在談判中具有了影響力。 準(zhǔn)備、分析和意識(shí)。不管你方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)有多么好，如果你事先沒有做好準(zhǔn)備，對(duì)雙方的利益與問題沒有進(jìn)行分析并且自覺地制定你方相應(yīng)的戰(zhàn)略，你就不會(huì)取得成功。 權(quán) 威 —— 對(duì) 方 的 和 你 方 的 經(jīng)驗(yàn)告訴我們：你應(yīng)該堅(jiān)持要求談判桌另一邊的談判人員擁有一切有關(guān)權(quán)力。如若不然，你就會(huì)成為過(guò)去“賣車人的陷井” 中的犧牲品 —— 即眼看你就要和銷售人員達(dá)成購(gòu)買協(xié)議，他卻還得申請(qǐng)其經(jīng)理的允許。換 句話說(shuō)，第一輪與銷售人員的談判已經(jīng)用來(lái)探明了你的底線，第二輪和經(jīng)理的談判則要突破這個(gè)底線。 與有權(quán)力在談判協(xié)議上簽字的人員進(jìn)行談判有以下優(yōu)點(diǎn)： 你知道你所有的理由都已直接傳達(dá)給了對(duì)方的決策者； 你和對(duì)方形成的良好關(guān)系很可能會(huì)反映在有關(guān)交易及其執(zhí)行中； 對(duì)于具體條款的解釋，你們可能會(huì)有較少的爭(zhēng)議和混淆； 你可以避免落入上面提到的“賣車人的陷井”中。 實(shí)際上，你并不總是能夠和擁有最終決策權(quán)的人進(jìn)行談判。有時(shí)候，這還是有好處的。因?yàn)闆]有最高權(quán)力的人可能會(huì)更隨意地討論他們公司的興趣并且提出富于 創(chuàng)意的方案。如果在談判中對(duì)方人員沒有最終的決策權(quán)，那么就可以將其看作為談判承諾留出余地。 確認(rèn)談判的基礎(chǔ)是雙方都不會(huì)在這輪談判中代表其公司做出承諾 (如果對(duì)方?jīng)]有做出承諾，你公司也不應(yīng)該做出承諾）。 建議利用這次機(jī)會(huì)討論雙方感興趣的問題，并且得出建設(shè)性的方案。 當(dāng)討論到錢的問題時(shí)，如果對(duì)方的最終談判人員在第二輪談判中追問得很緊，你必須要給自己留一個(gè)變動(dòng)空間。 如果沒有變動(dòng)空間，你要強(qiáng)烈地表明這是你所能提供的最理想價(jià)格。 除了堅(jiān)持要求對(duì)方談判人員擁有最終權(quán)力，更為重要的是你要確定即將和你進(jìn)行談 判的人員的權(quán)力級(jí)別，從而做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。因此，要盡量確認(rèn)： 對(duì)方何人將坐到談判桌旁？ 他或她的職位和職責(zé)如何？ 他或她在這家公司工作的時(shí)間長(zhǎng)度。 對(duì)方公司的組織結(jié)構(gòu)如何，是否等級(jí)分明，即所有重要的決策都是由最高管理層做出的、還是權(quán)力相對(duì)分散？ 對(duì)方公司的職員怎樣看待該談判者，他或她在其公司內(nèi)受到廣泛尊敬并且有很大影響力，還是恰恰相反？ (我們承認(rèn)，這種信息可能很難獲得，但是卻值得打聽。如果你認(rèn)識(shí)該行業(yè)或其商業(yè)團(tuán)體內(nèi)的其它公司，你可以通過(guò)一兩個(gè)非正式、不錄音的電話獲取這方面的信息。 ) 如果 你知道對(duì)方的談判人員只有很小的權(quán)限，或在對(duì)方公司決策者面前人微言輕，你亦可以試著再增加一位談判人員。一個(gè)得體的方法是說(shuō)明你方將增加一位同事 (他可以擁有更大的權(quán)限，或者你們共同的意見將更有分量 )來(lái)參加談判，并且要求對(duì)方也這樣做。 至于你這一方，一定要知道你們?cè)谡勁兄袚碛卸啻蟮臋?quán)限。例如： 你是否只能拍板一筆已經(jīng)由公司委員會(huì)批準(zhǔn)的交易？如果你的談判能使條款對(duì)你方更有利，將怎么辦？公司決策委員會(huì)認(rèn)為什么是更好的條款？ 你是否得到授權(quán)談判能夠滿足某種目標(biāo)的交易 (你是否有自由以你最佳的方式敲定這宗交易 )？ 公司是否希望你將談判結(jié)果帶回公司進(jìn)行正式審核和批準(zhǔn)？ 你的權(quán)限是否僅限于資金方面，而在其它與財(cái)務(wù)無(wú)明顯關(guān)系的創(chuàng)造性方案上沒有什么權(quán)限？ 如果談判對(duì)方本著誠(chéng)實(shí)互惠的原則希望與你方交換信息，你是否得到授權(quán)向?qū)Ψ教峁╆P(guān)于你公司的需要、利益和興趣方面的信息？ 如果你沒有得到你所希望的授權(quán)，你可能會(huì)感到沮喪，但是你起碼不會(huì)在無(wú)意中越權(quán)。因此，在談判中擁有有限的權(quán)限有時(shí)候是一件好事。需要對(duì)某些決策進(jìn)行審批可能對(duì)你的談判策略會(huì)有所幫助，并且使你能夠在制定方案時(shí)更有創(chuàng)造性。 多 階 段 交 易 多階段交易，或?qū)?未來(lái)交易的期望，為信譽(yù)良好及有意培養(yǎng)合作式談判方式的談判雙方提供了很多重要的益處。 初期階段的交易使談判各方通過(guò)如期履行他們的承諾而相互建立信任關(guān)系。 初期階段的交易使談判各方相互熟悉對(duì)方的交流風(fēng)格和談判方式。 在前幾輪交易中，如果一方未能履行其承諾，則可以將其看作是警告信號(hào)，提醒雙方建立強(qiáng)制機(jī)制、保險(xiǎn)條款和其它違約制裁措施。 在初期階段的交易中，如果一方是存心不履行承諾或者做得很過(guò)分，你方就可以撤出談判，以免越陷越深。 在多階段交易的后期，違約可能性很大，你方可以通過(guò)以下措施保護(hù)自己： 針對(duì)不履約行為和其它違背信用的行為建立強(qiáng)制執(zhí)行機(jī)制。 確信后期交易在金錢和影響上不是最重要的，或者不是最難完成的 (大多數(shù)談判方不會(huì)因?yàn)椴宦男邢鄬?duì)不重要的條款而冒險(xiǎn)犧牲自己 )。 不要在談判結(jié)束時(shí)談及可能失敗的工作，也不要談及你們雙方業(yè)務(wù)或業(yè)界間的關(guān)聯(lián)事宜。 多 方 談 判 商務(wù)和專業(yè)談判通常涉及兩個(gè)以上的談判方，當(dāng)然參加談判的人員也是兩個(gè)以上。這種多方談判與雙方談判有十分顯著的區(qū)別：談判方之間可以形成聯(lián)盟，而這些談判方在孤軍作戰(zhàn)時(shí)力量往往較為薄弱。聯(lián)盟凝聚起來(lái)的力量使它們能夠在談判中通過(guò)他們 所喜歡的方案，或者至少可以反對(duì)他們不能接受的方案。 通常，