【文章內容簡介】 衡量一項工作的價。由于培訓給酒店帶來的經濟是間接的，其效果并非立竿見影，讓人看得見、摸得著，而培訓需要花錢卻是有目共睹的。因此，有些管理者就認為，酒店可以通過少安排員工培訓而節(jié)省一筆開支，同時還可以把用來培訓的時間用在工作上，為酒店創(chuàng)造利潤。培訓對酒店來說是浪費金錢，得利的只是員工。不是萬不得已，培訓是能少則少。但是，這些管理者沒有想到，員工因為培訓不足，導致工作不熟練、經常犯錯誤，這會給酒店造成更大的損失。這些都將直接增加酒店的成本，迫使酒店付出更多的金錢，如果情況繼續(xù)下去，酒店為之付出的代價將沒有止境，甚至危及酒店的生存，阻礙酒店的發(fā)展。高事故率工傷低效率出品不合格產品質量下降顧客投訴酒店信譽下降……員工培訓 不足對管理者而言，如果缺乏培訓，酒店將為他們的錯誤決策承擔更大的損失。與最新管理技術的脫節(jié)；決策能力低下；對市場信息的閉塞；…………管理培訓不足我們每年將為此付出更多的“學費”，遠遠超過每年的培訓預算，而且將年復一年地付出，直到管理層最終醒悟，改變管理而重視培訓和學習。否則，酒店會因為發(fā)展與時代脫節(jié)而缺乏競爭力，最終被殘酷的市場淘汰出局?！刚`區(qū)二：培訓要馬上見效」經常聽到有些管理者說：“我不反對員工培訓，但我要馬上看到效果。否則培訓就沒有必要進行?！焙芏喙芾碚叨加羞@種心態(tài)，他們希望培訓效果立竿見影。作為培訓經理，我們有必要向他們澄清一個觀點：培訓確實有效，但不會馬上見效。為什么培訓不能馬上見效？173。 原因一：將培訓學到的理論知識轉化為能推動生產力的行為需要時間。有一句話說的和有道理：“知道不得于做到”，員工從培訓中學到了知識和技能，這僅僅是停留在“知道”的層面，真正要“做到”，首先要經過一個消化吸收的過程，然后再通過有意識的訓練和實踐，將學到的知識、技能轉變成自己的工作行為，最終祈禱改善工作業(yè)績的效果。這個過程需要時間，不能操之過急，管理者不能因為培訓沒有在短期內發(fā)揮效應，就斷然否定了作用。173。 原因二：員工不一定馬上就能將培訓所學到的知識、技能應用到實踐工作的機會。大家都有這樣的體會，我們學到好的東西，不見得馬上就派上用場，可能暫時無“用武之地”，但這些時候，這些知識、技能可能會多我們的工作幫助很大。比如說，上段時間我們舉行了中高層管理人員培訓，系統(tǒng)學習了財務、營銷等，可以在工作中一時還只用到極少部分。所以，我們判斷一個培訓到底有沒有效果，不能目光短淺，應該放長遠一點。作為管理者，我們不僅要努力創(chuàng)造機會，保證員工學成歸來后，有更多的機會實踐，而且還要多對員工進行激勵和督導，鼓勵他們多加練習，早日將所學技能變?yōu)槲覀兙频甑纳a力。「誤區(qū)三：培訓是：“為人作嫁衣”」培訓是花錢買人才流失嗎B酒店是一家剛開業(yè)的五星級飯店，期初曾投資10多萬元送10名中層管理人員到外資酒店接受6個月的培訓，回來后，這10名經理負責一些主要部門的管理?？墒?，“他們在同一天已同時請了病假，然后再也沒回來?！痹摼频耆肆Y源部經理說，“一家新成立的民營酒店以更高的工資歷待遇挖走了他們?！痹摼频瓴唤袊@：酒店培訓，是一筆“花錢買流失”的賠本生意。受訓人員離職是培訓給酒店帶來的一個十分普遍的令人頭痛的問題，也是培訓發(fā)展的一大障礙。有的酒店人事經理甚至感嘆：“不培訓是等死，怎么培訓了反而變成找死啦？”面對這一矛盾，很多酒店為了不給他人作嫁衣，采取了比較極端的做法，通過削減培訓去達到控制員工跳槽的目的。其實，大可不必因噎廢食，這一問題不是沒有辦法解決，有幾家大酒店的做法就很值得我們借鑒。麥當勞是如何留住人才的北京麥當勞有限酒店認為，要使人才培訓后不是流動，而是更加穩(wěn)定，關鍵是要把培訓與個人的發(fā)展相結合，要計劃一下他未來的一兩年可能達到什么位置，讓他清楚上面的職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞他的前途是看得見摸得著的，這個發(fā)汗機會既不是拍腦袋想出來的，也不是憑空許諾，所有的離職率、升遷率等因素都是用科學的方法計算出來的，而且要實打實地兌現(xiàn)的。就一個經理人的培訓來說，見習經理有一套4~6個月的基本應用技能培訓，主要采用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力；升到二副時有一套5~6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓；當了3年餐廳經理后，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓；繼續(xù)升遷，就擔任營業(yè)督導，同時管理幾家店；再上升是營業(yè)經理，管一個地區(qū)等等。每一步晉升總是和培訓聯(lián)系在一起，培訓方式總是采用開放式、參與式，訓練前總是訂立行動目標，而且目標很具體，既針對個人的具體情況，又體現(xiàn)酒店的總體規(guī)劃，同時具有挑戰(zhàn)性，使受訓人才與酒店緊緊聯(lián)系在一起。博士倫的防范措施北京博士倫眼鏡護理產品有限酒店對人才培訓看得比較長遠，他們認為不要因為個別人跳槽后=就因噎廢食，關鍵在于防患于未然。首先博士倫酒店要求員工在接受培訓前要簽定《培訓服務協(xié)議書》，規(guī)定員工接受某類培訓后在本酒店的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償酒店的培訓損失。這對保護酒店的培訓投入起到了一定的作用。當然這并不能擋住人才流動，競爭對手一旦瞄上了哪個才，完全可以為他支付培訓補償費。問題的關鍵并不在于培訓的投入，而是由于人才流失造成的職位空缺一時難以補充合適的人選，給酒店業(yè)務帶來嚴重的影響。為此，博士倫酒店采取了兩項對策：一是預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或一分為四，一旦該職位出現(xiàn)空缺，下級人員能及時進行補充，這樣對下級人員來說有了晉升的機會，酒店的業(yè)務又不至于因一兩個人的流動而中斷。另一種辦法是給那些關鍵職位的人才提供恰當?shù)氖袌鰣蟪?。針對因工資差異造成的人才流失，各酒店應在一定范圍內進行工資信息交流，人才市場也應提供公開的市場價格信息，這樣，工資給付過高的酒店可以降下來，給低了的酒店可以往上調。如果個酒店間對同類人才的工資相差不超過15%~20%的標準，結合其他因素的綜合考慮，人才不至于因工資差異而流失。如果各酒店間工資保密，人才挖來挖去，工資炒得越來越高，酒店的負擔就會越來越重，對每個酒店都不利。總結麥當勞和博士倫的成功經驗，問題的解決可以從兩個方面入手：173。 將酒店培訓計劃同個人發(fā)展計劃融為一體，留住員工；173。 未雨綢繆，做好人才流失的防范措施。看來，酒店只要做足了功夫，員工不是留不住，即使有少數(shù)員工流失了，只要酒店事先有防范措施，也不會因為個別人員而“傷筋動骨”。因此，雖然“為他人作嫁衣”的現(xiàn)象無法完全避免，但大可不必因噎廢食，對培訓再抱有偏見了。「誤區(qū)四：培訓耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力多放在“挖人”上」自己培訓人才與“挖人”相比，表面看來，培訓耗時、費錢、費力，不如“挖人”省錢、省力、省時間。因此，有些酒店在短期利益的驅使下，把更多的精力放在“挖人”上。其實，這樣做的弊病會慢慢顯露出來。一方面，“跳槽者”漸漸看到“挖人”酒店對人才使用“竭澤而漁”，在這樣的環(huán)境下，自己的知識閱歷難有增長，發(fā)展前景有限，早晚會被社會淘汰，因此，不會安心地長期為這樣的酒店服務。另一方面，有實力培養(yǎng)自己優(yōu)秀人才的酒店本身就具有很大的吸引力。他們把培訓及創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境作為吸引和留住人才的一個重要手段，這才是那些有遠見卓識的優(yōu)秀人才最看中的地方。再者，酒店的軟環(huán)境就像一池水，人才就像魚，其他酒店培養(yǎng)出來的人才被“挖”過來后，在價值觀、管理理念以及酒店文化等方面的認同上存在很大的鴻溝，游過來的大魚可能會因為不適宜酒店軟環(huán)境這池水，而很快又游走了。越來越多有遠見卓識的酒店管理者看到了自己培養(yǎng)人才的重要性，他們把更多的精力投入到培訓工作中去，把酒店的軟環(huán)境搞好，在自己酒店的“池塘”里培養(yǎng)自己的“大魚”?！刚`區(qū)五：培訓是培訓部門的事，效果不佳，惟你是問」有相當一部分人管理者認為，培訓只是人力資源部門的事，與自己無關。培訓做得不好，自然把全部責任歸咎到培訓經理。這也是目前我們一些酒店培訓做得不夠好的原因。在一個組織里，培訓需要多方面的支持，尤其需要高層和各級管理者的支持。酒店要形成合力，養(yǎng)成培訓和學習的氣氛，這樣培訓才能有效開展。如果只靠人力資源部門或培訓經理的力量，培訓肯定做不好。在開元酒店，我們要形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工崗位要求和培訓需求；由經理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經理評估所屬員工經培訓后的技能水平；經理每年要1~2次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓方向。以上海通用汽車和DELL酒店為例：在上海通用汽車酒店（SGM），經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協(xié)調員，酒店培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理親自填寫。車間各級干部還親自為屬下員工講課。例如，由工段長為班組長組成的培訓班開課培訓，工段張在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記；加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件。培訓既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，這對改進工作十分起作用。DELL酒店把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。身為酒店的管理者都要樹立這樣一個理念：指導下屬是管理者履行職責的一個不可缺少的方面，而指導下屬離不開培訓，因此，肩負培訓職責的不僅僅是培訓部門，作為管理者，培訓下屬，幫助下屬發(fā)展并非額外的工作?！刚`區(qū)六：培訓就是講課」有些管理者認為培訓很簡單，“搞培訓很容易嘛，叫個領班講講課，不就完了。”他們簡單地把培訓同講課等同起來。這樣培訓出來的員工很多是“證書一大把，遇到問題就犯傻”。俗話說：“光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練真把式。”“說”是指理論水平很高，知識全面；“練”是指會解決問題，能做事。光靠講課來培訓員工，員工肯理論知識會略有長進，但一旦真刀真槍的干起來就不行了。說起來也就是個假把式，沒幾個能成真把式。這使得酒店管理者、普通員工對培訓都有點不以為然，認為培訓不過如此，學的只是“嘴皮子”功夫，解決不了實際問題。如果出現(xiàn)這種情況，我們培訓工作者要想辦法說服酒店管理者嘗試新的培訓方法，不要再將員工集中起來，發(fā)一些資料給大家，請個培訓者向學員照本宣科地讀一遍，然后象征性地讓員工通過考試，就萬事大吉。我們要讓酒店管理者知道，社會發(fā)展到今天，培訓方式不斷改進，講課式的培訓方式早就退居末位，被更先進有效的培訓方式取代了。實戰(zhàn)演練就是其中一個不錯的方法?；萜站频甑氖┱寡菥毣萜站频隇榱颂岣吲嘤栃Ч罁?jù)惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和惠普的產品編寫了充滿實戰(zhàn)性的練習教案。根據(jù)腳本，酒店眾多優(yōu)秀的銷售經理就是現(xiàn)成的客戶，他們非常豐富的客戶經驗，能把各種場合、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。這些經理多數(shù)都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做現(xiàn)場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的表現(xiàn)。每次角色扮演之后，有來自培訓經理的點評，他們強調課堂理論在角色扮演中的得與失；還有來自角色扮演者的銷售經驗的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識；人力資源部門則從人際交流和溝通的角度進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。好的培訓方法還有很多，如角色扮演、模擬與游戲等等。我們不妨根據(jù)不同的培訓內容，采用不同的培訓方法，讓酒店管理者看到新的方法所帶來的不凡效果，不再簡單地把培訓和講課劃等號。提 示：培訓是花得少賺得多培訓效果并非立竿見影不要因噎廢食培養(yǎng)自己的“大魚”培訓是每個經理的責任培訓不等同于講課第三章如何選擇最好的培訓時機【學習提示】看到競爭對手培訓搞得熱火朝天，你是否有點按耐不??？看到員工士氣低落、萎靡不振，你是否覺得培訓勢在必行？看到銷量銳減、業(yè)績滑坡，你是否更感到培訓刻不容緩？真的到了非培訓不可的時候了嗎？l 本章提醒你：培訓不是“靈丹妙藥”。l 本章測測你：是時候培訓了嗎？l 本章告訴你：最需要培訓的九種情況。第一節(jié) 培訓不是靈丹妙藥其實，很多時候培訓并不是解決問題的恰當方法。我們不妨分析下面兩個案例，看看問題出在哪里。案例 1：小程是酒店前廳部的業(yè)務骨干，工作一直兢兢業(yè)業(yè)，頗有建樹。前段時間，經理發(fā)現(xiàn)他情緒低落，工作停滯不前，考慮他可能是長時間沒有參加培訓，知識老化跟不上發(fā)展變化。于是安排他到上海旅專脫產培訓。學成回來后，經理發(fā)現(xiàn)小程并無多大起色，反而工作更加心不在焉了。案例 2：LUCY做了3年的總經理助理，工作表現(xiàn)很出色，總經理覺得她是個人才，決定培養(yǎng)她，升她做行政部經理。但是，出人意料的是，LUCY并沒有在新的崗位上表現(xiàn)得如魚得水，反而顯得郁郁寡歡。人力資源部考慮她對業(yè)務不是太熟悉，于是給她安排了很多相關培訓課程，希望她能盡快熟悉工作，出色完成任務。但是，培訓的效果顯然不佳，兩個月過去了，LUCY還沒有適應新的職位，表現(xiàn)差強人意。訓 練 卡（1） 你認為小程可能出了什么問題？最好的解決辦法是什么？（2） 你認為LUCY