【文章內(nèi)容簡介】 調(diào)的。不重視員工的培訓(xùn) 企業(yè)發(fā)展靠人才，這個(gè)道理差不多人人都懂。但不少民營企業(yè)老板出于對員工忠誠度的疑慮，只重視用人而不重視培養(yǎng)人才：只愿意在用人上花錢，不愿在培養(yǎng)人上投資，寧可到同行業(yè)企業(yè)中挖人，也不愿意把員工派出去學(xué)習(xí)、培養(yǎng)。這就使得民營企業(yè)員工在對企業(yè)提供成長機(jī)會不明的情況下，保持對企業(yè)的低忠誠度，“人在曹營心在漢”的員工比比皆是。從而也導(dǎo)致了民營企業(yè)人力資源存量不容樂觀，人才隊(duì)伍規(guī)模偏小，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，員工素質(zhì)和能力急需提高。激勵(lì)機(jī)制不完善，挫傷職工的積極性許多民營企業(yè)普遍缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，甚至走進(jìn)了激勵(lì)的誤區(qū)：①分配不合理，挫傷了勞動者的積極性；②許諾不兌現(xiàn)。有些企業(yè)對職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了積極性，并且破壞了職員對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；③采用非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策。有些企業(yè)為了激勵(lì)該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金，這種政策，實(shí)際上是獎(jiǎng)罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。在競爭激勵(lì)上，一些民營企業(yè)沒有真正了解競爭的激勵(lì)作用，而過分強(qiáng)調(diào)職工內(nèi)部的競爭，甚至認(rèn)為，在各級領(lǐng)導(dǎo)后面都要培養(yǎng)一個(gè)替代性競爭者，才能迫使現(xiàn)任的各級領(lǐng)導(dǎo)努力工作，這樣做實(shí)際上違反了企業(yè)安定和協(xié)作的原則。 四、美日人力資源管理模式比較及對我國民營企業(yè)的啟示人力資源管理，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素，對“黑箱”進(jìn)行解構(gòu)，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律，是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行比較分析，先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源，再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā)，演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。（－）美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較人力資源管理模式的特點(diǎn)，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵(lì)的措施四方面，進(jìn)行概括和描述。這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的，至今仍是美國企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。（1）人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時(shí)候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標(biāo)的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身?xiàng)l件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實(shí)現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個(gè)人／崗位最優(yōu)化匹配；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70％在本企業(yè)工作時(shí)間超過10年，而相應(yīng)的數(shù)字，美國是37％。（2）人力資源管理上，實(shí)現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常現(xiàn)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》，詳細(xì)描述每個(gè)崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理的限制；缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。（3）人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)人企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強(qiáng)化了競爭機(jī)制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。（4）人力資源激勵(lì)上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為，員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬?？梢圆幌騿T工說明此項(xiàng)工作的意義，但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報(bào)酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。（1）人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不著重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價(jià)值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動，難以實(shí)現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。（2）人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵(lì)職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí)，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個(gè)人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。（3）人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時(shí)，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因?yàn)閺膭趧恿κ袌錾险衅傅娜藛T。或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時(shí)一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價(jià)，鼓勵(lì)人們踏踏實(shí)實(shí)工作，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。（4）人力資源激勵(lì)上，以精神激勵(lì)為主。日本企業(yè)在直視使用外部激因同時(shí)，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤或觸犯刑律，才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個(gè)