【正文】 出判斷。而有些高層更會認(rèn)為“職位描述”就是費力不討好的花架子，根本不值一做。 員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)總是要搞的，難點在于公司高層往往關(guān)注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓(xùn)，人力資源管理者們希望使培訓(xùn)系統(tǒng)化，而員工或許希望培訓(xùn)內(nèi)容能對自己的職業(yè)生涯有幫助，如此三方對培訓(xùn)的理解也有偏差，難于統(tǒng)一；由于各種原因，接受培訓(xùn)的員工往往難于聚攏到一塊兒或難于使培訓(xùn)持續(xù)進行。再比如，本來對一個特定的員工群體制定一個全年的系列培訓(xùn)，結(jié)果系列培訓(xùn)進行還不到一半，這些學(xué)員的大部分都已離職，使得培訓(xùn)難以繼續(xù)；再者，人力資源管理者們也會不失時機地借“培訓(xùn)”為自己“作戲”，或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”，以此“捍衛(wèi)”人力資源管理者們的專業(yè)形象，或考慮到培訓(xùn)效果說不清，人力資源管理者們也要給企業(yè)一個“少花錢多辦事”的交代，這些也令培訓(xùn)融入一些不健康的東西，進一步模糊了培訓(xùn)的效果，加劇了培訓(xùn)的“老化” 。績效管理的難點在于績效的標(biāo)準(zhǔn)難于確定，這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。其次，即使在開始暫時確定了績效的標(biāo)準(zhǔn)，也難以保持必要的穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)的“創(chuàng)意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標(biāo)準(zhǔn)過頻過快地“與時俱進”。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產(chǎn)生了更多的新問題，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群眾的眼睛是雪亮的，群眾的聲音更是嘹亮的，群眾的熱情絕對是可怕的！真是剪不斷、理還亂！由此，績效管理往往迫于“形勢”而走了形式，透視所謂學(xué)術(shù)成果和實戰(zhàn)經(jīng)驗，實質(zhì)大都限于各種表格的形式和員工表現(xiàn)的量化方案，只不過是表格越來越多、形式上越來越“精美”，員工表現(xiàn)的量化分值越來越細(xì)、量化所涉及的范圍越來越廣，甚至連諸如“團隊精神”、“對企業(yè)忠誠度”也都給予量化分值。（三）工作做了越多，可走的路越窄由于公司內(nèi)部對于人力資源理解的巨大分歧，會給人力資源管理者造成不可忽視的溝通障礙。如此惡性循環(huán)，也無情地消耗著人力資源管理者的激情。 人才結(jié)構(gòu)的家族化韋伯在其著作《中國的宗教》里深刻指出“中國家庭關(guān)系的緊密聯(lián)系創(chuàng)造出一種限制性過強的家族牽制，在這種情況下，現(xiàn)代企業(yè)組織所需要的共同價值和對事不對人的社會聯(lián)系，便難以順利發(fā)展起來。家族管理是民營企業(yè)管理的主要特征。企業(yè)中重要職位很多都是由家族成員擔(dān)任，經(jīng)營決策控制在“家長”手中，集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。 人才流動的頻繁性與凝固性共存民營企業(yè)人才流動呈現(xiàn)出頻繁性和凝固性共存的特點。另一方面，企業(yè)迫于各種關(guān)系和親情而無原則地吸收大量家族人員，這些人員既無專業(yè)知識又無特長，而企業(yè)卻因其各種關(guān)系無法將其開除，于是企業(yè)呈現(xiàn)出只進不出的單向流動和相對凝固狀態(tài)。不關(guān)心養(yǎng)兵千日，而只關(guān)心用兵一時，加之報酬制度不穩(wěn)定且不合理，難以留住人才，從而使得人才瀕于流動。 民營企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識且機構(gòu)設(shè)計不到位我國民營企業(yè)基本上以“藍(lán)領(lǐng)”起家，缺乏現(xiàn)代人力資源管理意識。民營企業(yè)在人力資源管理方面機構(gòu)設(shè)計不到位，翻牌機構(gòu)比比皆是。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將原來的“人事部”改為“人力資源部”，只是換了一個招牌而已。不重視員工的培訓(xùn) 企業(yè)發(fā)展靠人才，這個道理差不多人人都懂。這就使得民營企業(yè)員工在對企業(yè)提供成長機會不明的情況下，保持對企業(yè)的低忠誠度，“人在曹營心在漢”的員工比比皆是。激勵機制不完善，挫傷職工的積極性許多民營企業(yè)普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區(qū)：①分配不合理，挫傷了勞動者的積極性；②許諾不兌現(xiàn)。有些企業(yè)為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金，這種政策，實際上是獎罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。 四、美日人力資源管理模式比較及對我國民營企業(yè)的啟示人力資源管理，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進行比較分析，先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源，再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā)，演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的，至今仍是美國企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人／崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。（2）人力資源管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》，詳細(xì)描述每個崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制；缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。（4）人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。認(rèn)為，員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。所以，在聘用員工時，特別強調(diào)基本素質(zhì)，不著重個人具體技能。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓(xùn)費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的主要手段。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。日本企業(yè)在直視使用外部激因同時，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟不景氣難關(guān)；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。從這個人力資源管理定性模型看出，每一特征都是四種因素綜合作用的結(jié)果。 當(dāng)前，中國市場經(jīng)濟處于深化階段，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期、企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間，相對于發(fā)展初期，發(fā)生了很大的變化。中國文化也屬農(nóng)耕文化，特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。同時，農(nóng)民式的狹