【正文】 的員工，企業(yè)要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。圖A:人力資源職能相互關系圖 人力資源管理的發(fā)展歷程及特點 人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。 ：20世紀初，以弗里得里克?泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。1911年泰勒發(fā)表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》標志著工業(yè)心理學的誕生。 （二）人力資源管理階段　　人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。它作為近20年來出現(xiàn)的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態(tài)的、心理、意識的調節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。 3．現(xiàn)代人力資源管理是一個與其他管理體系相互作用、相互融合的有機體系。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側重于人的潛能開發(fā)和培訓，同時培訓其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。 民營企業(yè)作為國企的重要補充，已經(jīng)成為社會生產力發(fā)展的主力軍，許多民營企業(yè)做的非常優(yōu)秀，在管理體制、營業(yè)收入等方面都已經(jīng)超過了國企。隨著我國競爭市場的日趨完善，人才的競爭將是我國在市場中的決定力量。 人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)的核心資源，對社會生產力發(fā)展起著關鍵性作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施起著保障作用，只有企業(yè)人力資源管理工作到位，企業(yè)才會有更長遠的發(fā)展。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質上就是人力資源的競爭，我國民營企業(yè)與其它的一些國有企業(yè)或外資企業(yè)相比，存在著一定的差距和不足，這就更加需要加強人力資源管理工作，重視人的存在。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，才能實現(xiàn)企業(yè)生產經(jīng)營目標，使企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，如圖（B)所示，表明了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性。人力資源管理的基本任務，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對圖B:人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要性人力資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓和人力資源開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。其次，在企業(yè)獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為:根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。 人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的培育相輔相成 企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的獨特的能力。企業(yè)核心能力來源于企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、文化創(chuàng)新能力和制度創(chuàng)新能力，而這些能力的形成均取決于人力資源的狀況。因此，企業(yè)核心能力的培育必須以人力資源的開發(fā)管理為基礎。一個企業(yè)的人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構體系和文化價值緊密聯(lián)系的，具有獨特的個性。因此，通過人力資源管理來形成競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分，也是全球性的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，并把對人才的吸引、開發(fā)、激勵、保留作為企業(yè)最重要任務的原因。企業(yè)核心能力的培育過程是人力資源有效管理的過程，反過來講，核心能力的培育是人力資源管理的目標，因為企業(yè)中人、財、物等各種生產要素的合理配置只有一個目標，就是增強企業(yè)的核心能力， 人力資源管理是民營企業(yè)長遠發(fā)展的必要條件企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于競爭優(yōu)勢，而其競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)的核心競爭力。外部環(huán)境的變化和內部固有的缺陷使民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨一系列問題。這些問題中，技術水平的缺陷從根本上講是由于員工研究開發(fā)能力的缺乏所致，擁有良好的人力資源是解決這一問題的根本出路；資金的缺乏，從某種意義上講，是民營企業(yè)的一個特點，是客觀存在的事實，但通過有效人力資源管理可以在最大限度內避免它帶來的不利影響；管理的落后，則更需要企業(yè)加強人力資源管理的建設，通過高素質的員工加以有效改善。綜觀當今社會，WTO 已經(jīng)對我國社會產生了重要影響，知識經(jīng)濟時代的到來改變了人們的生活方式，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。市場的競爭歸結于人才的競爭。 宏觀環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響如今宏觀環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化并將繼續(xù)深入下去，原來的人力資源管理模式已經(jīng)不能適應時代的要求，其優(yōu)勢漸漸弱化，缺點不斷的凸現(xiàn)。所謂人才主權時代,就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權,而不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。在這個時代里,那些能夠吸納、留住、開發(fā)、激勵一流人才的企業(yè)成為市場競爭的真正贏家。勞動契約是依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權利義務關系和利益關系。 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升,人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,并在組織上得到保證。目前組織變化速度很快,人力資源管理要滿足組織不斷的變革與創(chuàng)新,就需要創(chuàng)新授權,建立創(chuàng)新機制，提高人力資源管理水平。公司起初只是一家化工儀表貿易公司，但經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，公司于2010年籌建了自己的儀表生產工廠，并設置了相應的研發(fā)、生產部門，成為了一家集研發(fā)、生產、銷售為一體的化工儀表設備制造商。在公司運營中的人力資源方面主要表現(xiàn)出以下幾個問題：待遇較低，難招人　 雖然A公司正逐漸發(fā)展，但由于公司資金較為緊張，且老板人力資源觀念淡薄，公司對人力資源投入不夠，導致公司招聘員工的工資待遇缺乏吸引力，使公司難以招聘到高素質、高能力的員工，即便偶爾遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的錢去招聘那些薪資要求低的人，而這些人通常是沒有工作經(jīng)驗或者沒有相應能力的人。即便人員得到了補給，而補給的人通常不能勝任工作或者勝任工作后又辭職了，這樣便使A公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈，不僅徒增員工招聘成本，而且使公司文化難以沉淀，不利于公司管理。究其原因，首先公司在制定相關制度時并沒有仔細考慮公司的實際情況，在員工工資福利待遇問題上，也沒有充分考慮員工的積極性及切身利益，使員工對制度的實施參與度降低；其次，公司管理階層在實施管理時還是習慣地實行“人治”。職責不明，難管人 由于A公司很少對員工進行崗位技能、崗位職責等方面的培訓，導致公司員工缺乏相應的崗位技能以及對崗位職責的基本理解。激勵不當，難留人A公司制定的績效考核方法中，量化指標較少，且缺乏操作性，這便導致員工績效考核具有主觀性，不能合理評價和激勵員工，使員工感覺不到付出與回報成正比關系。A公司發(fā)展看似蒸蒸日上，但由于公司老板個人性格特點以及缺乏對人力資源管理的重視，使該公司在人力資源管理上存在嚴重問題，并制約著公司的進一步發(fā)展。 民營企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題宏觀環(huán)境的變化對人力資源管理產生了重大影響，體現(xiàn)在市場競爭中越來越多的企業(yè)發(fā)生虧損，甚至倒閉，三株、巨人的倒塌給我們留下了太多的反思。人應該成為企業(yè)決策的出發(fā)點和歸宿。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉變?yōu)橐匀藶橹行模\求企業(yè)與人的共同發(fā)展。在“以人為本”的口號下，雖然部分民營企業(yè)開始實施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯誤的認識，導致表面“以人為本”，但實際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓”等東西，生搬硬套，結果似是而非。但是多數(shù)民營企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，往往等到企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏導致企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。 低水平的用人思想，不合理的用人機制首先，民營企業(yè)的用人理念存在偏差。一家老板說得很直接：“我今天花10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回100 萬”。其次，存在人才高消費現(xiàn)象。人才高消費的現(xiàn)象在工作中主要表現(xiàn)為兩方面：一是不分崗位和職位，對聘用人員的學歷要求較高。高學歷者必然希望高工資，但高學歷又未必能創(chuàng)造高價值，所以勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者實績，甚至以貌取人。這部分企業(yè)仍沿用家族制管理方式，他們唯親不唯才，始終把家族之外的人員當作打工者?？梢?，民營企業(yè)的用人機制還存在許多問題，缺乏合理性和科學性。他們只是將人力資源視為組織運作過程中的投入要素,注重該投入要素對組織的產出和貢獻價值,因而常常在“少投入、多產出”的經(jīng)濟學公式中打轉,甚至有些民營企業(yè)還存在著單方面的“權利”和“恩賜”觀念。因而忽視人才的發(fā)展性,忽視對職工的早期教育、在職培訓和中后期的再教育投資。雖然一些企業(yè)也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段,投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓。究其原因在于: (1)負責培訓的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗,因而培訓計劃不合理。(3)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓師資力量和有針對性的教材。不但企業(yè)的培訓資金沒有取得預期效益, 更會影響企業(yè)進一步開展培訓的愿望,降低培訓積極性。大多數(shù)民營企業(yè)在調動員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等辦法。這種單一的貨幣激勵，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到高素質的人才，但是隨著員工需求層次發(fā)生變化之后，經(jīng)濟需求不再是第一需求時，仍采用這種方法也就再不能留住人才了。表現(xiàn)在：（1）勞動合同能不簽則不簽，簽訂時也往往統(tǒng)一規(guī)定應填寫的條款，以便對企業(yè)更有利。（3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。由于勞動力市場的買方特點，員工敢怒不敢言，只得接受不合理條件的限制。民企老板認為只要有錢就不愁找不到人，但他們卻忽略了人不僅有生存的需要，還有安全的需要和自我實現(xiàn)的需要。據(jù)調查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達50%左右，中高級管理人員、技術人員每年也有20%的人有跳槽意向。 人力資源部門設置不到位企業(yè)是否有先進的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權利和影響力。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。（2）人力資源管理人員配備不到位?；蛘哂煞菍I(yè)人員擔任人力資源管理職務，這與現(xiàn)在人力資源管理正規(guī)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢是極不協(xié)調的。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價、激勵等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學合理的指標體系，領導主觀臆斷占了很大