供應鏈中庫存管理存在的問題及對策分析(編輯修改稿)
2025-04-23 00:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 資金周轉(zhuǎn)危機。假如戴爾當時把募集資金3000萬美元的30%投入購買元器件，由于市場變化，在危機后，戴爾庫存價值損失90%，換句話說，在危機爆發(fā)后，戴爾就可能損失720萬美元。這對一個成立剛5年的公司，打擊可以說是很大的。這時只得被迫低價出售庫存，以拯救公司。在成長初期，戴爾公司在論證項目和拓展業(yè)務時，比較看重收入、利潤這樣一些指標。假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬美元，那么其容易確定翻倍的業(yè)務計劃，即要求在下一年完成30000萬美元的收入。在確定超高收入計劃的同時，戴爾的支出指標被忽視了，利潤僅僅是賬面指標，不能說明問題，這是戴爾盲目追求成長的主要表現(xiàn)。戴爾公司從直銷電腦起家，開始涉足的產(chǎn)品線比較單一，主要是做一些IBM的產(chǎn)品。后來，戴爾成長了，發(fā)展了，產(chǎn)品線的品種逐步豐富起來，不但做PC產(chǎn)品的銷售，還做各類PC邊緣產(chǎn)品的銷售。后來，戴爾又向海外市場延伸業(yè)務，進入歐洲市場。由于業(yè)務增長得很快，戴爾內(nèi)部出現(xiàn)了亂鋪攤子的現(xiàn)象。庫存過量引發(fā)重大的省思存貨過量的風險是直接引導戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎:一是充分利用供應商庫存，降低自身的庫存風險。二是通過強化與供應商的合作關系，并利用充分的信息溝通降低存貨風險。在經(jīng)歷風險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉(zhuǎn)的價值。在互聯(lián)網(wǎng)技術出現(xiàn)之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內(nèi)涵。戴爾的零庫存供應鏈管理模式介紹戴爾的零庫存需要客戶支持、系統(tǒng)改進、供應商關系、市場細分等多個環(huán)節(jié)的參與配套。7小時庫存戴爾供應鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于IBM（注意力橫跨整個設計、制造、分銷和市場的全過程）戴爾的營運方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場預測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時間內(nèi)完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應鏈系統(tǒng)軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現(xiàn)有庫存和供應商庫存，創(chuàng)建一個供應商材料清單。而戴爾的供應商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時。這一切取決于戴爾的雄厚技術基礎———裝配線由計算機控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產(chǎn)品。MRP,MRPII,ERP三者比較MRP，MPRII，ERP三者并不是孤立的，他們是在前者的基礎上發(fā)展起來的，所以，要比較三者流程的不同，首先要從它們的產(chǎn)生背景開始論述。，MRPII，ERP的產(chǎn)生及發(fā)展（一）MRP的產(chǎn)生及發(fā)展傳統(tǒng)的庫存方法與控制方法是訂貨點法。訂貨點法適合于需求比較穩(wěn)定的物料，在實際生產(chǎn)中，隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，需求常常是不穩(wěn)定的、不均勻的，在這種情況下，使用訂貨點法來處理制造過程中的物料便暴露出了一些明顯的缺陷。缺陷表現(xiàn)在：（1）盲目性（2）高庫存和低服務水平（3）形成塊狀需求。針對這些情況，在20世紀60年代。MRP的基本思想分為五點，分別是：，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)。，體現(xiàn)了為顧客服務的宗旨和按需定產(chǎn)的思想。（二）MRPII的產(chǎn)生與發(fā)展在MRP和MRPII之間，其實有一個過渡的階段，叫做閉環(huán)MRP，這
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