【文章內容簡介】 括在國內外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產權管理則包括對股權代表的管理及對子公司產權變動和產權交易的決策和監(jiān)督。騅憑鈳銘僥張礫陣軫藹攬齊彎議罵擰。 （3）財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下，利用財務管控手段對集團進行的控制，包括預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。癘騏鏨農剎貯獄顥幗騮鴣詼驤齔駘輸。 （4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。集團總部在企業(yè)集團管理中應當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調、有序運行等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應基于集團公司治理的框架之下。鏃鋝過潤啟婭澗駱讕瀘載撻贏禱驛懼。企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配總部與子公司之間的財權為主要內容。榿貳軻謄壟該檻鯔塏賽緯闥糝鍔駕躦。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。邁蔦賺陘賓唄擷鷦訟湊幟結廢擴駑彎。（1）集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營風險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。嶁硤貪塒廩袞憫倉華糲饃勵騮詡駐賭。（2）分權式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。該櫟諼碼戇沖巋鳧薩錠謨贛贅眾騶嶠。（3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權（授權）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風險與財務風險。劇妝諢貰攖蘋塒呂侖廟痙湯籪糶駒責。企業(yè)集團財務管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發(fā)，集團內部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。臠龍訛驄椏業(yè)變墊羅蘄囂馱廣閏駙孫。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。鰻順褸悅漚縫囅屜鴨騫鬩藶騍擯駟謔。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：穡釓虛綹滟鰻絲懷紓濼視嬌賭謗駔墮。（1）集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實踐中，集團財務理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。隸誆熒鑒獫綱鴣攣駘賽澇鈧籜軍驢該。（2）集團總部財務戰(zhàn)略集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務業(yè)績目標及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內優(yōu)先發(fā)展產業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務管控體系規(guī)劃；第八，集團財務授權規(guī)劃；第九，集團財務人員管理政策與規(guī)劃。浹繢膩叢著駕驃構碭湊農瑤帳結駁噴。（3）子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化，它是總部財務戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務授權范圍內的具體財務運行策略問題。鈀燭罰櫝箋礱颼畢韞糲銨鵬駱隸驅訛。企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內外環(huán)境因素基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。愜執(zhí)緝蘿紳頎陽灣熗鍵艤訥贓棧馴嘆。（1）集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團產業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內容有：第一，明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向（產業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標；第二，進行集團內的產業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產業(yè)、成熟產業(yè)、擬調整產業(yè)等，明確產業(yè)發(fā)展順序及產業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務線、產品線，并對各業(yè)務的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務線、產品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關業(yè)務間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務資源），并在各業(yè)務線、產品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務線、產品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結果進行評價，調整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財務、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調整。貞廈給鏌綞牽鎮(zhèn)獵鎦龐朮戧籩賂馱見。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產業(yè)及經(jīng)營范圍內，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內的職能部門戰(zhàn)略。嚌鯖級廚脹鑲銦礦毀蘄鷯鑭嶁盧馭勞。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，需要從企業(yè)集團總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務、生產、營銷、人事、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標；第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內進行管理統(tǒng)籌。薊鑌豎牘熒浹醬籬鈴騫違紗駑緩馬蝕。作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內外各種因素之后的結果。其制定依據(jù)主要有內部因素和外部因素兩個方面：齡踐硯語蝸鑄轉絹攤濼絡減貽顏饌農。（1）內部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產品生命周期及集團內各產業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務能力等內容。紳藪瘡顴訝標販繯轅賽憮賄豎毆饉蒞。（2）外部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。集團導向層面融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。飪籮獰屬諾釙誣苧徑凜騙橥峽軋饈俠。（1）激進型融資戰(zhàn)略激進型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結構 “短期化”。所謂結構短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結構型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。烴斃潛籬賢擔視蠶賁粵貫飭驢噦餾艱。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較低），在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。鋝豈濤軌躍輪蒔講嫗鍵礪脈賁膚饃麗。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：擷偽氫鱧轍冪聹諛詼龐復堝窮馭餿職。（1）專業(yè)化投資戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務領域，只從事某一產業(yè)的生產與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：（1）將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。（2）有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。（3）有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯：（1）風險較大。（2）容易錯失較好的投資機會。蹤飯夢摻釣貞綾賁發(fā)蘄韃釓嶇淶饋麩。（2）多元化投資戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產業(yè)或業(yè)務領域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：（1）分散經(jīng)營風險。（2）用企業(yè)代替市場（要素市場代替產品市場），降低交易費用。（3）有利于企業(yè)集團內部協(xié)作，提高效率。（4）利用不同業(yè)務之間的現(xiàn)金流互補構建內部資本市場，提高資本配置效率。其缺點主要有：（1）分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；（2）組織與管理成本很高。婭鑠機職銦夾簣軒蝕騫設猶饌還館縉。在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務管理體制相適應非常重要，而集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。譽諶摻鉺錠試監(jiān)鄺儕瀉濰鴇貪堝餡鷥。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權都集中于集團總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準：（1）偏離企業(yè)集團原有業(yè)務方向的投資；（2）在原有業(yè)務方向的范圍內，所需投資總額巨大的投資項目。儔聹執(zhí)償閏號燴鈿膽賾勞覡祕繭餛綾。并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債務承擔者；而在收購行為中，目標企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔風險?？b電悵淺靚蠐淺錒鵬凜錈惡層魎馀鯛。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；（2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證；（3）評估目標企業(yè)的價值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。審慎性調查是對目標公司的財務、稅務、商業(yè)、技術、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調查分析。審慎性調查的作用主要有：（1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務與風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。驥擯幟褸饜兗椏長絳粵藎鍰館煒餓紓。（2）價值分析。通過審慎調查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。（3）風險規(guī)避。審慎調查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據(jù)。癱噴導閽騁艷搗靨驄鍵檜簍貢釵餑鬢。財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括：（1）資產質量風險。包括存貨、應收賬款、固定資產等質量風險。資產質量風險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產價值越低。鑣鴿奪圓鯢齙慫餞離龐東償禱對餅簣。（2）資產的權屬風險