企業(yè)管理考研試題(編輯修改稿)
2025-04-22 23:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 開了激烈的價格競爭。 PC 帶來的利潤流向了像蘋果計算機公司那樣的公司，它們不斷開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品滿足日益增長的顧客需求。如今 IBM 只占有約 25 ％的 PC 機市場，與 20 年前 50% 的份額形成了鮮明的對比。 1991 年， IBM 遭受了 80 年來第一次虧損——令人震驚的 28 億美元虧損。 看一下曾經(jīng)有助于公司的因素，可以使我們更好地了解 IBM 當前的問題；—種受到規(guī)則高度束縛的保守文化，以及對顧客服務的永恒承諾。 IBM 的創(chuàng)始托馬斯沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西裝，白襯衫，條紋領(lǐng)帶是 IBM 的“制服”。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求接受頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于 IBM 成長及溫和競爭時期的保守文化，在當今動態(tài)的環(huán)境中業(yè)已成長及被就業(yè)保障而吸引到公司來的—批人，現(xiàn)在都成為公司的負擔，因為他們與當前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應。 IBM 的人員承諾顧客的服務。公司的銷售人員仍然是公司的驕子，他們經(jīng)過全面培訓并掌握了豐富的知識。大部分雇員在進入公司的頭 6 周里都要接受公司的培訓；每年，管理者至少花 40 個小時的額外時間參加研修。盡管公司遇到財政困難， IBM 仍堅持每年投入幾億美元資金用于教育和培訓。如果顧客買的 IBM 的設(shè)備出了故障，他們相信公司的銷售和服務人員有能力解決。但是強調(diào)服務卻成了產(chǎn)品創(chuàng)新的代價。盡管 IBM 的文化仍集中在服務上。 IBM 對其自身問題的反應是進行大規(guī)模的重組。 1991 年，公司解雇了 2 萬人， 1992 年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。在公司所有場合，雇員的職務比先前降低了 2 ～ 3 個等級。你可以想象這些變化對 IBM 雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來享有工作保障的美譽，在那里從來沒有人被解雇，突然這一切已成為過去，當你發(fā)覺自己是在傳達室工作時，你的感覺如何呢 ? 這樣的事情就發(fā)生在 IBM 公司，而且是在 1992 年 ! 問題： 1 ．近年來 IBM 公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化 ? 2 ． IBM 歷史文化及環(huán)境的近期改變是如何制約公司高層管理層的 ? 3 、你如何運用管理象征來描述 IBM 的前期的成功和近期的困境 ? （三）北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。 根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應該如何更好地實施目標管理?參考答案：目標管理是指組織的最高領(lǐng)導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工根據(jù)上級制訂的目標，分別制訂目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。(2)根據(jù)目標管理的基本思想和實施程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯誤：①對于如何制訂合適的目標體系認識錯誤，他以為目標只需要他一個人制訂就行了。②對于目標到底訂多高認識錯誤，他認為目標越高越好。③在實施目標管理時，沒有給予下屬相應的權(quán)力。④沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。⑤考核和獎酬機構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應的激勵和制約作用。(3)為了更好地實施目標管理，劉總必須遵循科學的工作程序，并且注意實施中的一些具體方式：①要有一套完整的目標體系。目標的制訂必須是一個上下級反復協(xié)商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目標不要過高或過低。一般目標要略高于執(zhí)行者的能力水平。②組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權(quán)力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。③檢驗結(jié)果。對各級目標的完成情況和取得結(jié)果，要及時地進行檢查和評價，并且根據(jù)評價的結(jié)果，制定相應的獎懲措施。④新的循環(huán)。再制定新的目標，開展新的循環(huán)。（四）1998年8月8日是廣東太陽神集團公司10周年大慶的日子。而此時此刻，關(guān)于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的2億元保健品銷售和香港上市股票僅值9分錢，變化之大令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震”： 1990年董事長駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，原與駱輝一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出高層管理。他們中間沒有一個是大學生。與此同時，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。 1991年，企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達到二三百萬，對企業(yè)內(nèi)部的管理提出了更高的要求。此
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