【文章內(nèi)容簡介】 量事例，找出管理思想、技術和方法與環(huán)境諸種因素之間的相互關系，把眾多的情況歸納為幾種基本的類型，并為每一種類型找出一種適宜的管理模式；在選擇管理模式時，重點考慮這些權變因素：組織規(guī)模、工藝技術的模糊性和復雜性、管理者所處層次、組織成員的個性以及環(huán)境的不確定性程度等。如何認識影響組織的具體環(huán)境因素中的顧客和供應商？知識點：環(huán)境分類顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體，組織的存在就是為了滿足顧客的需要，組織需要顧客。識別顧客特征和需求是一件困難的事，因為顧客千差萬別，而且顧客的需求會不斷變化。顧客扮演的角色越來越主動和積極，他們對購買的產(chǎn)品和服務是否滿意，可以及時地向組織反饋，也可以通過手機短信、網(wǎng)絡聊天室或論壇向其它人傾訴。顧客有時甚至會充當組織的銷售人員。組織必須重視對顧客的研究。供應商泛指為組織提供各種資源和服務的個人和機構，市場經(jīng)濟發(fā)展水平越高，組織的供應商隊伍就越龐大。供應商的持續(xù)穩(wěn)定供應對組織的效率和效果影響極大。速度制勝時代使組織與供應商的關系顛倒過來。這些事實說明組織必須跟供應商建立更加緊密和依賴的關系，甚至要與供應商進行無縫整合。如何認識影響組織的具體環(huán)境因素中的競爭者和壓力集團？知識點：環(huán)境分類競爭者是對組織的產(chǎn)品和服務構成威脅的其它組織，它包括現(xiàn)有競爭者和潛在的競爭者。幾乎所有組織都有一個或者多個競爭者，彼此共同爭奪有限的市場，各自的表現(xiàn)如何決定了自身的市場份額。即使是成熟的產(chǎn)業(yè)領域，后來居上者也比比皆是。這些都說明組織必須特別關注競爭者的一舉一動，必須在某些領域，如產(chǎn)品創(chuàng)新和原材料采購上，與自己的“敵人”——競爭者結成伙伴關系。壓力集團包括工會、婦聯(lián)、消費者協(xié)會、綠色和平組織、媒體等各種特殊利益和公眾利益代表團體。壓力集團種類繁多，并總是試圖影響組織的行為。許多壓力集團的力量在增長，對組織的影響也在擴大。組織必須認識到其多方面的影響并采取措施應對。處于低不確定性環(huán)境和高不確定性環(huán)境中的組織，管理的重點是什么？知識點：環(huán)境不確定性組織離不開環(huán)境的影響，環(huán)境是組織生存和發(fā)展的土壤，而環(huán)境具有不確定性，對管理工作產(chǎn)生了復雜的影響，管理者應該根據(jù)不同的環(huán)境，把握管理工作的重點。在這樣的環(huán)境下，組織所面臨的環(huán)境比較簡單而且確定，由于影響未來的因素是已知的并且可以預測，這時，管理的重點應該放在提高工作的結構化，管理者要努力將任務指定和理性化，通過適當?shù)募?，取得最大的生產(chǎn)效率。在這樣的環(huán)境下，組織所面臨的環(huán)境復雜，管理工作的重點是及時對外部環(huán)境的變化作出反映。要求管理者在組織資源管理方面花更多的精力，使資源在各部門和各團隊間順暢流通，使員工清楚其責權關系，并要注重激勵。簡述道德的功利觀及其對管理活動的影響。知識點：管理道德（1）道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。不同組織的道德標準可能不一樣，即使是同一組織。也可能在不同時期有不同的道德標準。（2）道德的功利觀認為決策要完全依據(jù)其后果或結果來作出。功利主義的目標是為盡可能多的人提供盡可能多的利益。（3）功利主義觀與效率、生產(chǎn)率和高額利潤之類的目標相一致。（4）功利主義觀在照顧多數(shù)人利益的時候忽視了個人和少數(shù)人的利益決策有哪些特點？知識點：決策特點①目標性，目標作為組織在未來特定時限內(nèi)完成任務程度的標識，是擬訂方案、評價方案、檢查處理的依據(jù)，任何決策都必須包含目標的確定。②可行性，在決策過程中，不僅要考慮采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制，決策應該在尋求組織內(nèi)部條件和組織外部環(huán)境動態(tài)平衡的基礎上來制定。③選擇性，決策時不僅要提出可以相互替代的多個備選方案，而且還要提供選擇的標準和準則，只有這樣，才能保證決策的質(zhì)量，決策的實質(zhì)是選擇。④滿意性，決策的準則是滿意而不是最優(yōu)，最優(yōu)決策只是理論上的幻想，因為它的要求極為苛刻。⑤過程性，從決策目標確定到?jīng)Q策方案的擬訂、評價和選擇，再到?jīng)Q策方案執(zhí)行結果的檢查，這些諸多步驟才構成了一項完整的決策；組織決策不是單項決策，而是一系列決策的綜合。⑥動態(tài)性，決策是一個不斷循環(huán)的過程，沒有真正的起點，也沒有真正的終點；由于外部環(huán)境是不斷變化的，要實現(xiàn)組織活動與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，必須適時做出決策。為什么決策遵循的是滿意準則，而不是最優(yōu)準則？知識點：決策準則決策要達到最優(yōu)，必須滿足這樣幾個要求：容易獲得與決策有關的全部信息；決策者能夠辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能根據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案；決策者必須能準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，因為：組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映一切情況的信息；對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案；由于決策者對未來的認識能力是有限的，因而各方案在未來的實施結果通常是不確定的。在影響因素眾多、方案數(shù)量有限、執(zhí)行結果不確定情況下，決策者很難做出最優(yōu)決策，而只能根據(jù)已知的條件，加上決策者的主觀判斷做出滿意的選擇。群體決策相對于個體決策有哪些特點？知識點：決策分類群體決策是由兩個或兩個以上的人通過特定形式的聯(lián)合所作出的決策，如董事會制的決策。群體通常能比個體作出質(zhì)量更高的決策，因為由群體來制定決策有利于提供更完整的信息，能產(chǎn)生更多的備選方案，并從更廣泛的角度對方案進行評價和論證，從而作出更準確、更富有創(chuàng)造性的決策。以群體方式作出的決策可提高決策的可接受性，因為人們一般不愿違背他們自己制定的決策，讓受到?jīng)Q策影響或負責實施決策的人們參與決策的制定，他們會更愿意接受所定出的決策，并更可能鼓勵他人也接受，保證了決策的前后連貫。群體決策的效果受到群體大小、成員從眾現(xiàn)象等的影響。如果群體成員都以一個聲音說話，不能夠真正集思廣益，則決策的質(zhì)量就難以得到保證。隨著參與決策的群體的擴大，達成一致意見的時間會更長，協(xié)調(diào)的成本會更高，責任的明確性也會更低。組織采用個體決策或是采用群體決策方式，要考慮決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率、成本等方面的損失。怎樣理解德爾菲技術的？知識點：決策分類德爾菲技術是美國蘭德公司1969年提出的，它著眼于克服人們互動中的心理和行為問題，同時又保留了有組織的群體溝通過程的特點，德爾菲技術是專家意見法的發(fā)展。德爾菲技術的步驟是：確定要決策或預測的問題，遴選專家，以書面溝通方式就上述問題向一組互相獨立的專家征求意見，然后對他們的意見進行綜合和平均，將綜合和平均后的意見分發(fā)給各位專家，經(jīng)過若干次反復，最后形成的普遍意見便成為這些匿名專家的“群體”決策。德爾菲技術運用的關鍵是：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)；決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10到50人較好；擬定好意見征詢表。計劃的特征表現(xiàn)在哪些方面？知識點：計劃特征計劃的基本特征概括為四個方面： ①目的性，任何組織或個人制定的各種計劃都是為了促使組織的總目標和一定時期的目標的實現(xiàn)。②首位性，計劃是進行其它管理職能的基礎或前提條件，計劃位于其它管理職能的首位。 ③普遍性，一方面計劃涉及到組織的所有活動；另一方面，所有管理者都要制定計劃。④效率性，計劃工作與其它工作一樣要講求效率，低效率的計劃必定耗費過高成本或付出不必要的代價。計劃的作用表現(xiàn)在哪些方面？知識點：計劃作用計劃的作用表現(xiàn)在： ①指引方向指導工作，計劃明確了組織成員行動的方向和方式，它為落實和協(xié)調(diào)組織活動提供保證。 ②降低風險掌握主動，計劃面向未來的前瞻性，使組織能較早地預見未來的變化，早做準備，把風險減少到最低限度。 ③提高組織運行的效率，計劃對組織資源的事先全面的安排，減少了人、財、物和時間的浪費。④為控制工作提供標準，為及時按照標準檢查實際活動情況的控制工作提供了客觀依據(jù)，從而為及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差奠定了基礎比較戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃？知識點：計劃分類戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織，建立組織的總體目標和尋求組織在環(huán)境中的定位的計劃。戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃，它詳細規(guī)定了組織實現(xiàn)目標的具體實施方案和細節(jié)。戰(zhàn)略計劃策重于確定組織做“什么事”（What）及“為什么要做這事”（Why）。戰(zhàn)術計劃規(guī)定需由“何人”（Who）在“何時”（When）、”何地”（Where）、通過“何種辦法”（How），以及使用“多少資源”（How much）來做這件事。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長的期間和較寬的領域，計劃內(nèi)容比較抽象、概括，風險程度高。戰(zhàn)術計劃則覆蓋較短的期間和較窄的范圍，計劃內(nèi)容具體、明確，操作性強，風險程度低。戰(zhàn)略計劃確保組織“做正確的事”，而戰(zhàn)術計劃追求“正確地做事”。目標管理及其優(yōu)缺點是什么？知識點：目標管理目標管理（MBO）是美國著名管理學家彼得德魯克1954年在《管理的實踐》中提出的。它是指讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度和方法。優(yōu)點：（1）對組織內(nèi)易于分解的目標會帶來良好的績效。（2）有助于改進組織結構的職責分工，發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。（3）有利于調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。（4）促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。缺點：（1）偏重操作而忽視原理。（2）制定目標缺乏統(tǒng)一指導。（3）制定目標的困難。（4）過多強調(diào)短期目標。（5）目標的商定增加了管理成本。（6）缺乏靈活性。（7）有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。目標管理有哪些鮮明的特點？知識點：目標管理目標管理（MBO）的指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。作為一種人本管理方式，其特點可概括為：①重視人的因素，目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權后是自覺、自主和自治的。②建立目標鎖鏈和目標體系，目標管理將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。這些分目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。③重視成果第一的方針。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎懲的依據(jù)，是評價工作績效的惟一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。這樣，成果管理成為目標管理的特點之一。滾動計劃法的基本思想是什么？知識點：滾動計劃法滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃、長期計劃有機地結合起來。由于在計劃工作中很難準確地預測將來影響組織運營所面臨的政治、經(jīng)濟、文化、技術、顧客、競爭者等各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性越來越大，若機械地按原來的計劃實施，必然造成損失。滾動計劃法采用遠粗近細、逐期修訂的方式制定計劃，可以減少上述損失。滾動計劃法的優(yōu)點是什么？知識點：滾動計劃法滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加重，但在計算機時代的今天，其優(yōu)點十分明顯。① 它使計劃更加切合實際。滾動計劃相對縮短了計劃期，能夠提高計劃的準確性和可操作性，這對戰(zhàn)略計劃的實施意義重大。②滾動計劃法使短期計劃、中期計劃、長期計劃相互銜接，不僅使各期計劃保持一致，也避免了銜接期的空擋對工作的影響。③滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這在今天這個環(huán)境變化迅速的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力組織設計依據(jù)哪些基本原則？知點：組織設計原則組織設計的原則有：①目標至上，職能領先。組織結構是實現(xiàn)組織目標的手段，組織設計時應首先考慮設計出來的組織結構有利于目標的實現(xiàn)，在組織設計與變革的全過程都必須關注組織特定目標與職能。②因事設職與因人設職相結合。組織設計要謀求人與事的最佳組合，一方面要從組織角度將實現(xiàn)目標活動的每項內(nèi)容具體落實到部門和職位，即“事事有人做”；另一方面要從個人角度考慮每個人選的特點、能力、興趣和愛好。③權責對等。組織目標的實現(xiàn)不只是“事事有人做”，還要“事事都能正確地做好”，因此，對于人、財、物、信息等資源的取得與利用及相應的權力要作出明確的規(guī)定。歸根結底，要在其位、謀其政，有其權、負其責，權力與責任匹配。④統(tǒng)一指揮。每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。政出多門，命令不統(tǒng)一，下屬會無所適從，同時也給某些下屬利用矛盾的可乘之機。⑤管理幅度適當。管理幅度過大，會使領導不力，使組織失控；管理幅度過小，會增加管理者人數(shù)，使機構臃腫，管理效率低下。因此，要保持適當?shù)墓芾矸冉M織設計依據(jù)包括哪些工作？知識點：組織設計工組織設計的任務是提供組織結構圖和職務說明書，具體包括以下三項工作：①職務分析與設計。在組織目標活動逐級分解的基礎上，確定組織中從事管理與作業(yè)活動所需的職務類別與數(shù)量，并進一步分析職責權限與任職者應具有的資格，這是組織設計最基礎的工作。②部門劃分。根據(jù)各職務所從事具體工作的性質(zhì)、內(nèi)容及相互聯(lián)系，依照一定原則，將各個職務有序組合成被稱為“部門”的管理單位或作業(yè)單位。這些部門又按一定方式組合成上一層級的更大部門，形成組織的層次。③結構形成。通過職責權限的分配確定和各種聯(lián)系手段的設置，不斷調(diào)整、平衡，使組織中各個構成部分聯(lián)結成一個有機的整體，形成一個嚴密的網(wǎng)絡。管理幅度受哪些因素的影響？知識點：管理幅度每個管理者的管理幅度多大為宜？從未有定論。 有效的管理幅度受諸多因素的影響。①管理者與被管理者的工作能力。這是影響管理幅度的首要因素，管理者具有較強的能力，則可以迅速把握問題關鍵，對下屬的請示提出恰當?shù)闹笇Ш徒ㄗh，就可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間；同樣，如果下屬具備合乎要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓，則可以在很多情況下靈活地、創(chuàng)造性的解決問題，減少請示上級的頻率，減少對上級時間的占用。這些情況下，管理者的管理幅度就可以大一些。 ②工作內(nèi)容和性質(zhì)。管理者所處層次越高，決策的工作量越大，用于指導和協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，管理幅度也越小。下屬工作內(nèi)容相似，計劃詳盡完善，管理者非管理性事務少，管理者管理幅度就越大。③工作條件。如果管理者擁有較多且較為得力的助手，擁有先進的信息手段，同時下屬工作地點比較接近，則管理者的管理幅度較大。 ④組織環(huán)境。組織環(huán)境不穩(wěn)定，變化快，管理者面對的新問題越多，下屬的請示也越多，這樣管理者的管理幅度就越小。職能部門化有何特點？知識點：部門化職能部門化是把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結構。職能部門化可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；按職能劃分部門，