新華信-企業(yè)在銷售和銷售管理中面臨的主要問題(編輯修改稿)
2025-04-22 01:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 工資浪費得也多。另外，從客戶資源上也沒有很好分配。A公司現(xiàn)有銷售人員實際上處在三個不同的層面上，李山可以講已成了這個行業(yè)的銷售顧問，趙海是資深銷售代表（相對而言），而劉梅和孫健實際是銷售實習生，就劉梅和孫健而言，他們現(xiàn)在還沒有能力單獨進行財務(wù)咨詢的銷售，但他們卻在做這個工作，結(jié)果是不僅在客戶那里不能形成對A公司的良好的印象，同時也會使銷售人員有時會感到尷尬，如客戶提出一個可能很簡單，但他們卻不能回答的問題，這對他們自信心會是一種打擊； 3. 銷售培訓不到位，至使劉梅和孫健不能很快適應(yīng)崗位，形成惡性循環(huán)； 4. 銷售效率低下，一人一周平均見3個客戶，而且還不是明確需求的客戶，所浪費的機會成本也較大（因為你每見一個暫時還沒有明確需求的客戶，你就失去一個去見有明確需求的客戶的機會）；通過上面這些問題的總結(jié)，我們再結(jié)合其他企業(yè)的實際情況，就目前中國企業(yè)在銷售過程中所面臨的與銷售相關(guān)的問題做一總結(jié)： 沒有自己的客戶數(shù)據(jù)庫，增大了風險，也不利于對客戶需求進行分析； 各種資源沒有有效整合，包括銷售資源和客戶資源； 銷售效率低，機會成本大； 銷售培訓不被重視，銷售人員整體水平有待提高； 成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，成本也比較高； 銷售人員較高的流動率，不利于業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系的穩(wěn)定。運用電話銷售可以解決這些問題根據(jù)上述問題，我們建議張河引入電話銷售體系，并建立客戶數(shù)據(jù)庫。新的電話銷售體系的組織如圖所示： 這個組織架構(gòu)圖看上去與原來的相差不大，但工作實質(zhì)發(fā)生了很大的變化 。大客戶部的重點工作將放在大客戶（當然，不同公司對大客戶的定義是不同的）的開發(fā)上去，也就是開發(fā)新的大客戶，當然也維護一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來處理，考慮到劉梅更適合辦公室銷售工作，所以，劉梅已變?yōu)榧兇獾碾娫掍N售人員，而孫健除了大部分的電話銷售工作以外，也負責與一些新的中小客戶面談，這也為孫健日后承擔更大的責任打下了基礎(chǔ)。經(jīng)過以上調(diào)整，進入2001后，公司業(yè)績有了30％的增長，銷售人員都覺得自己的特長得到了發(fā)揮，工作也有了成就感，隊伍凝聚力也大大增強，也更加穩(wěn)定，最為重要的是銷售成本在降低，因為電話銷售不僅提高了效率，節(jié)省了時間，也降低了成本。同時，公司建立了自己的客戶營銷數(shù)據(jù)庫，所有與客戶往來的信息和記錄都由電話銷售人員錄入電腦中，以便于保留。這從某種意義上講，也加強了公司業(yè)務(wù)長期的穩(wěn)定性。（本文節(jié)選自“新華信管理叢書”之《一線萬金》，人民郵電出版社2002年11月出版，詳情請查詢新華信網(wǎng)站或與新華信圖書出版部聯(lián)系）麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例李雪背景陳述麒麟汽車成立以來，產(chǎn)品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：伴隨產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。如何在確保快速增長的同時做到穩(wěn)步發(fā)展呢？麒麟汽車在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢正猛的時候，抱著有病治病、無病強身的心態(tài)，找到了新華信管理顧問公司。問題診斷顧問團隊進入企業(yè)的第一項工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗，將其歸納為六大核心優(yōu)勢：一、快速的市場
教學教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1