【文章內(nèi)容簡介】 估的人員需要投入太多的精力，耗費(fèi)大量的時間，評估者同樣會感到煩躁，同時這樣復(fù)雜的過程實施起來將會遇到很多的困難，容易半途而廢。 　　評估的保密性對評估的質(zhì)量非常關(guān)鍵。如果參與評估的人員意識到自己的意見會直接讓被評估者知曉，那么所有的評估者就會心存戒備，不會真實地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。而作為被評估者，都不愿意將自己的缺點(diǎn)和短處暴露在大庭廣眾之下，否則，將會傷害到員工的尊嚴(yán)，更不用說支持評估的實施。 　　3．評估結(jié)果的運(yùn)用不合理評估結(jié)果到底會影響到什么？尤其是與個人利益相關(guān)的運(yùn)用，是評估過程中每一個評估者最為關(guān)心的。如果最終的運(yùn)用是多數(shù)人不能接受的，評估就會遇到巨大的阻礙。同時，評估后的結(jié)果將會如何分析，是不是能夠真實地反映員工的情況，也會影響評估的質(zhì)量。 　　進(jìn)行360度評估的條件 　　1．良好的組織氛圍360度評估是一個企業(yè)各層次的員工都要參與的系統(tǒng)的項目。評估者能不能客觀公正地對別人進(jìn)行評價，被評估者能不能真誠地接受別人不同的意見，這不僅僅是一個心態(tài)的問題，根本在子企業(yè)的組織氛圍和溝通文化。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在倡導(dǎo)坦誠、直接的溝通文化，并通過員工提案、對話等活動和機(jī)制促進(jìn)這種文化的滲透和傳承，這樣的氛圍，將有利于企業(yè)的員工能夠真誠地去評價別人，并接受別人的評價，這將對實施360度的評估奠定良好的基礎(chǔ)。 　　2．評估目的是為了員工發(fā)展360度評估的目的是直接與被評估者的薪資福利、晉職等與其利益緊密相關(guān)的東西掛鉤，否則，就會嚴(yán)重挫傷參與人員的積極性，產(chǎn)生不必要的障礙。最有效的目的應(yīng)該和被評估者的發(fā)展掛鉤，幫助他客觀地認(rèn)識自我，有針對性地?fù)P長補(bǔ)短、設(shè)計更適合個人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。同時，企業(yè)要給予其量體裁衣式的培養(yǎng)，幫助員工走向成功。這樣的目的，是員工愿意接受的，從而使評估的實施獲得了參與者的支持。 　　3．公正的評估環(huán)境360度評估過程必須要保持公正和保密性，這是評估能夠有效實施的必要的保障。評估過程要保證評估者的個人評分不能被無關(guān)人士及被評估者知道；評估結(jié)果要控制在最小的范圍內(nèi)，得到保密，一般僅有人力資源評估主管、被評估者本人和直接上級少部分人知道結(jié)果，并且在反饋結(jié)果時只能是直接上級(或人力資源專業(yè)人士)與被評估者一對一、面對面的反饋。 　　4．有效的實施工具為保證評估過程的科學(xué)、簡單、易于操作，同時保證評估環(huán)境的公正性，能夠通過一個有效地工具協(xié)助評估的實施也是非常必要的。 　　360度評估如何實施 　　360度評估一般包括以下幾個過程： 　　 　　1．評估準(zhǔn)備階段　　這個階段，一般包括評估項目的設(shè)計、內(nèi)容的確定，還有參與評估人員的選擇，評估人員的選擇要堅持對被評估者充分了解的原則。 　　2．評估前的宣導(dǎo)　　評估前，必須要通過宣導(dǎo)會議等形式向所有參與者說明本次評估的目的，培養(yǎng)參與者進(jìn)行評估的技能，對他們的疑問給予解答，這樣，才能消除參與者的顧慮，提高評估的質(zhì)量。 　　3．評估階段　　評估階段除了保持保密和公正的環(huán)境外，組織者要積極引導(dǎo)，保證評估者的參與率，這樣，結(jié)果才能反映更加真實的情況。 　　4．結(jié)果分析　　結(jié)果的分析是一個相對專業(yè)化的過程，它絕不是簡單的數(shù)據(jù)的羅列，而是要通過科學(xué)的分析方法，找出被評估者的特點(diǎn)，并通過文字予以明確的說明。 　　5．反饋面談　　評估后的反饋面談是一個非常重要的過程，評估沒有反饋，整個評估過程即使再科學(xué)、再有效，也將失去意義。反饋過程中要注意溝通的技巧，使被評估者能夠真誠地接受。 　　6．評估結(jié)果的運(yùn)用　　360度評估是人力資源發(fā)展體系中的一部分，評估過程是一個循環(huán)往復(fù)、不斷上升的過程，企業(yè)要善于通過評估，提升員工的核心能力，完善和構(gòu)造員工發(fā)展體系，促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。 　　360度評估確實是個很科學(xué)的工具，但作為企業(yè)不應(yīng)僅僅看到其所產(chǎn)生的作用，更應(yīng)了解掌握該工具的條件，并根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，因地制宜推行該工具的使用，一定能夠產(chǎn)生應(yīng)有的期盼效果。 平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。公司運(yùn)用這一系統(tǒng)不但可以在整個組織內(nèi)溝通他們的經(jīng)營戰(zhàn)略，而且可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織內(nèi)的每個人，通過把經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行、能力發(fā)展以及浮動薪酬體系相結(jié)合，從而激勵每一位員工為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。 　　 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的概念，它主要包括四個領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)，即財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)／成長。公司不僅要注重“結(jié)果指標(biāo)”，比如財務(wù)和客戶，還要注重“驅(qū)動指標(biāo)”，比如流程以及學(xué)習(xí)和成長。這四個方面的指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系：“驅(qū)動指標(biāo)”做得好，“結(jié)果指標(biāo)”必然也能做得好。最重要的是，平衡計分卡不僅強(qiáng)調(diào)縱向統(tǒng)一，而且注重組織內(nèi)跨單位跨部門之間的橫向協(xié)調(diào)?！　?中國的很多公司都聲稱他們已經(jīng)實施了平衡計分卡。但是和他們交談之后，發(fā)現(xiàn)他們實際上只是把傳統(tǒng)的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))延伸到財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長等領(lǐng)域，而沒有把公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和平衡計分卡體系連接起來，并且項目也不是由高級管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，只是在人力資源顧問的指導(dǎo)下完成。正是因為對平衡計分卡使用的不當(dāng)，從企業(yè)內(nèi)傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復(fù)雜了”這樣的聲音。 　　 平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授今年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實施的過程。平衡計分卡的實施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)／成長四個領(lǐng)域全面考慮到企業(yè)經(jīng)營的方方面面———把MBA學(xué)生在商學(xué)院里學(xué)到的所有知識都用到了真實的商業(yè)環(huán)境中。所以說，平衡計分卡對于培訓(xùn)中國的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者來說，同樣是一件強(qiáng)有力的工具?！　?筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過戰(zhàn)略和平衡計分卡研討會———包括跨國合資企業(yè)、外商獨(dú)資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)。從中得到經(jīng)驗是：企業(yè)如果想正確地實施這一系統(tǒng)，需要高級管理層的決心和承諾；公司的經(jīng)營戰(zhàn)略需要清晰地傳達(dá)給每個人，所有員工都應(yīng)該接受平衡計分卡培訓(xùn)，他們需要理解實施戰(zhàn)略管理體系的重要性，以及如何把公司和部門的平衡計分卡分解到自己個人的平衡計分卡。確實有些公司可能比其他公司需要更多的指導(dǎo)，因為有些公司對先進(jìn)的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而，最重要的成功因素不是公司先進(jìn)與否，而是高級管理層的承諾和決心———我們和一些管理系統(tǒng)不是很先進(jìn)的民營企業(yè)合作過，結(jié)果他們的平衡計分卡都實施得非常成功?！　?實施：注重組織內(nèi)縱向和橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一　　 我們的經(jīng)驗是，平衡計分卡只要得到有效實施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益———不管公司屬于哪個行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。經(jīng)驗同樣告訴我們，組織內(nèi)橫向和縱向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是有效實施平衡計分卡的重要內(nèi)容之一?！　?案例一：橫向失衡　　 某著名消費(fèi)日用品民營企業(yè)。公司戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。大家認(rèn)為技術(shù)部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并成為公司進(jìn)一步發(fā)展所要突破的瓶頸?！　?技術(shù)部門：感覺本部門的開發(fā)能力還是很強(qiáng)的，因為他們每年開發(fā)出100個左右的新產(chǎn)品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責(zé)和抱怨?！　?營銷（包括銷售）部門：老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴(kuò)大市場份額，部門業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。每次公司會議他們總是對技術(shù)部門的能力提出質(zhì)疑。兩個部門的關(guān)系也為此蒙上陰影。　　 在以上這個簡單的案例中，顯然在技術(shù)、營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有從公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)來確定自己的工作重點(diǎn)和跨部門的協(xié)調(diào)。看一下他們的績效考核指標(biāo)：在技術(shù)部的績效考核指標(biāo)中，我們只發(fā)現(xiàn)了他們對新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量的考核；營銷部的績效考核指標(biāo)我們只發(fā)現(xiàn)了銷量和金額指標(biāo)。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置也是橫向失衡的一個原因。各方的目標(biāo)不同導(dǎo)致橫向各方的努力方向不同，而最終影響了公司的績效目標(biāo)?！　?案例中的公司，在咨詢顧問的幫助下實施了平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：召集這兩個部門的經(jīng)理共同考慮將部門間的要求和期望融合與部門的平衡計分卡之間，分析誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，保證公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作?！　?經(jīng)過咨詢公司的引導(dǎo)，雙方終于在這個問題上取得了共識。他們共同完善現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程，并設(shè)定一些雙方共同承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)，比如說：在“加強(qiáng)市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)”的目標(biāo)中，他們設(shè)立了“新產(chǎn)品銷量”、“新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率”等考核項目。　　 案例二：戰(zhàn)略脫節(jié)　　 孫子曰：上下同欲者勝。　　 某著名地產(chǎn)類公司，現(xiàn)欲發(fā)展成一多元化集團(tuán)。通過幾次與公司董事會的簡單交流，公司高層初步形成了公司戰(zhàn)略，包括以下四個要點(diǎn)：　　 ；　　 ，增加利潤率；　　 ，提供“管理”輸出服務(wù)；　　 ，各子公司業(yè)務(wù)必須從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找定位和發(fā)展?！　?董事會和總經(jīng)理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認(rèn)識到自己需要建立和集團(tuán)戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標(biāo)并不斷改進(jìn)績效。但是，對于非地產(chǎn)類的子公司，總經(jīng)理沒有完整清晰地把這些戰(zhàn)略傳達(dá)給整個管理團(tuán)隊，只是私下同各位子公司老總交換意見，并督促他們要大力改進(jìn)自己子公司的各項績效指標(biāo)。　　 集團(tuán)欲引進(jìn)新的績效系統(tǒng)來激發(fā)高級管理層拓寬本公司的發(fā)展思路，使大家對自己的業(yè)務(wù)管理更加負(fù)有主人翁意識和責(zé)任感。但是，公司戰(zhàn)略與各子公司的鏈接出現(xiàn)了戰(zhàn)略脫節(jié)，結(jié)果在各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)中，只能反映集團(tuán)四個戰(zhàn)略要點(diǎn)的第1個和第2個要點(diǎn)。前兩點(diǎn)是公司原有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，后兩點(diǎn)是集團(tuán)今后的重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)，其實老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點(diǎn)仍然放在原有業(yè)務(wù)，因此子公司的戰(zhàn)略與集團(tuán)的要求產(chǎn)生了縱向的脫節(jié)。集團(tuán)老總對此現(xiàn)狀的出現(xiàn)無可奈何，子公司的領(lǐng)導(dǎo)也郁悶不已?！　?在實施平衡計分卡的過程中，集團(tuán)公司著力糾正了這個問題：　　 一、集團(tuán)老總把各子公司領(lǐng)導(dǎo)召集到一起，公開宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)。增加集團(tuán)戰(zhàn)略在公司高級管理層中的透明度，提高子公司對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解和支持，這種支持是建立在集團(tuán)老總和各子公司反復(fù)討論、協(xié)商的基礎(chǔ)之上的。　　 二、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構(gòu)以達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡。　　 三、每個子公司以集團(tuán)的平衡計分卡初稿為指導(dǎo)方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)并建立平衡計分卡。　　 四、集團(tuán)收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團(tuán)層面的平衡計分卡，使集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一?！　?任何與戰(zhàn)略脫節(jié)的績效管理體系都是失敗的體系，但是企業(yè)在建立各式各樣的績效管理體系時，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結(jié)果，采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡?！　?經(jīng)驗：成功實施平衡計分卡的步驟與要素　 經(jīng)驗告訴我們，通過認(rèn)真實施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個戰(zhàn)略管理流程得以實現(xiàn)： 　　 ◆明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度）； 　　 ◆將公司的平衡計分卡目標(biāo)落實到各部門的計分卡中；　　 ◆再落實到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面；　　 ◆在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發(fā)展模型；　　 ◆建立了浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤。　　 雖然平衡計分卡的成功實施將會把企業(yè)的發(fā)展帶到一個新的層面，但成功實施平衡計分卡需要一些因素的保證，最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動。前面提到過，