【正文】 ；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。 羅克沃特的高級管理層團隊把公司的遠景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標。 平衡計分卡應用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)。平衡計分卡在國外的應用： M.根據(jù)Gartner 實施的成本方面。 一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了?！覀冊陉P(guān)鍵顧客細分市場上的份額上升了。如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。對績效考核認識方面的障礙 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。信息交流方面的障礙 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量投資，在可以預見的時間內(nèi)，可以從財務指標中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結(jié)合。 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識。 企業(yè)實施平衡計分法的步驟及應注意的問題?。ㄒ唬┢髽I(yè)實施平衡計分法的步驟 建立公司的遠景與戰(zhàn)略。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四個方面的具體目標。 加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。每個企業(yè)在運用BSC法時都要結(jié)合自己的實際情況建立BSC指標體系。 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導原則。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。精煉廠運營開支下降了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元管理層的認同。（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難： 平衡計分法不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。 指標的創(chuàng)建和量化方面。 平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。GroupMercer那么這些企業(yè)是如何應用平衡計分卡的呢？ 案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化作出快速反應 關(guān)系，而不僅僅考查價格的高低。 財務角度：包含了對股東非常重要的三個指標。公司設立了價格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。羅克沃特的經(jīng)理人員認為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達到大多數(shù)行業(yè)都達不到的市場反饋水平。 ?確認：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù) ?爭?。和稑顺晒β??準備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全／損失控制，返工 ?終止：項目終止周期的長度 內(nèi)部績效測評指標顯示了羅克沃特在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍～50倍。對前一個目標是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務指標的改進速度；后一個目標是用新服務的收入比例來衡量的。 平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看待經(jīng)營活動，也使得公司的全體成員達成共識：與關(guān)鍵客戶建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。Tele和LG整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務績效指標。 KoreaKorea整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務績效指標。一期在2001年11月正式上線。目前在國內(nèi)有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。績效反饋、寬帶薪酬、勝任能力模型等等——運用到企業(yè)的經(jīng)營管理實踐過程之中，但實施的效果卻往往是讓我們大失所望，問題到底出在哪兒呢? 　　案例分析 　　 　　眾所周知，木桶原理告訴我們，如果把企業(yè)的管理水平比做四周的擋板高低不同的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那么影響一家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素并不這只桶上高度最高的那塊板，而是高度最低的那塊板。這個新的木桶所代表的是績效優(yōu)異企業(yè)(既可以是國外先進企業(yè)，也可以是國內(nèi)人力資源管理水平優(yōu)異的企業(yè))的人力資源管理狀況。也就是說，在這一過程中，問題企業(yè)以績優(yōu)企業(yè)為標桿，力圖營造一個像別人那只木桶一樣高、一樣好的新木桶。 　　首先，很多企業(yè)在改善和提升人力資源管理水平時，看不到人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部所存在的各種聯(lián)系和邏輯關(guān)系(其中有些是顯在的，還有很多則是潛在的，本來就不是很容易看到的)，單純以績效考核或者薪酬設計這些單項的改革作為加高木桶的突破口。這個時候，如果由于績優(yōu)企業(yè)是我們學習的榜樣，我們就以為人家搞企業(yè)文化這么有效，我也要馬上去搞企業(yè)文化，那可能就要犯錯誤了。其實管理是個循序漸進的過程，只有到了某個階段，才能去做那個階段的事。再拿績效管理來說，人家可能最早首先做到了對工作職責和崗位工作規(guī)范等靜態(tài)績效的嚴格考核，后來又發(fā)展到了以目標管理為中心的動態(tài)績效考核，再后來又發(fā)展到360績效反饋。360186。因此，即使你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)績效管理確實是你的木桶的最短的那塊板子，你也不能眼睛盯著人家的績效管理這塊板子的最高峰，妄想把那塊最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上來，一下子把企業(yè)的績效管理提升到國內(nèi)甚至國際先進水平上去。 　　基于上述認識，我們提出以下建議： 　　第一，必須認清一個道理，人力資源管理不是一項利用某種新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它實際上是一個根據(jù)企業(yè)本身的經(jīng)營環(huán)境、成長階段、業(yè)務性質(zhì)以及人力資源狀況等不斷發(fā)展和演變的過程，同時更是一個依靠常年的日積月累不斷改善的過程。當前，在我國的許多企業(yè)中，人力資源管理的重要性并未被企業(yè)領(lǐng)導者和直線部門經(jīng)理人員所認識，在這種情況下，人力資源管理者必須了解并利用專業(yè)知識和經(jīng)驗解決管理者認為最棘手的問題，才能使他們認識到人力資源管理的重要性，從而改變管理層對人力資源部的看法。最近幾年，這個工具在我國也逐漸開始使用，但是有些企業(yè)在實施過程中不能達到預期的效果，有的業(yè)內(nèi)人士指出：360度評估在國內(nèi)受到眾多因素的制約，在中國企業(yè)中不適用。而在實際工作中，當一個人能夠客觀地認識自己，更加有針對性地設計自己的職業(yè)生涯，并注意揚長補短，會為每一個人的成功增添巨大的砝碼。首先，評估的項目是傳達企業(yè)對被評估群體的要求，是企業(yè)價值觀、核心能力的灌輸；其次，參與評估的每個人都了解對被評估者的要求，也形成了一個監(jiān)督的機制和氛圍，你的言行是否符合公司的文化和價值觀，評估者心中會非常的明確，無形之中迫使企業(yè)的每一個員工都清楚地了解公司的期望和要求，并能夠用自己的言行去實踐公司的文化和價值觀，使企業(yè)形成良性的企業(yè)文化氛圍。評估者在評估過程中，不能客觀公正地對被評估者進行評價，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打擊報復”等心態(tài)。這些因素都會使評估者不能客觀公正地予以評價，從而影響評估的結(jié)果。評估的內(nèi)容應當明確地反映企業(yè)對員工的要求，項目要適量，同時要易于參與評估人員理解。如果參與評估的人員需要投入太多的精力，耗費大量的時間，評估者同樣會感到煩躁，同時這樣復雜的過程實施起來將會遇到很多的困難，容易半途而廢。 　　3．評估結(jié)果的運用不合理如果最終的運用是多數(shù)人不能接受的，評估就會遇到巨大的阻礙。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在倡導坦誠、直接的溝通文化，并通過員工提案、對話等活動和機制促進這種文化的滲透和傳承，這樣的氛圍，將有利于企業(yè)的員工能夠真誠地去評價別人，并接受別人的評價，這將對實施360度的評估奠定良好的基礎。 　　2．評估目的是為了員工發(fā)展同時，企業(yè)要給予其量體裁衣式的培養(yǎng)，幫助員工走向成功。360度評估過程必須要保持公正和保密性，這是評估能夠有效實施的必要的保障。為保證評估過程的科學、簡單、易于操作，同時保證評估環(huán)境的公正性，能夠通過一個有效地工具協(xié)助評估的實施也是非常必要的。 　　4．結(jié)果分析　　結(jié)果的分析是一個相對專業(yè)化的過程，它絕不是簡單的數(shù)據(jù)的羅列，而是要通過科學的分析方法，找出被評估者的特點，并通過文字予以明確的說明。 平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這四個方面的指標之間存在一種因果關(guān)系：“驅(qū)動指標”做得好，“結(jié)果指標”必然也能做得好。正是因為對平衡計分卡使用的不當，從企業(yè)內(nèi)傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復雜了”這樣的聲音?！　?筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過戰(zhàn)略和平衡計分卡研討會———包括跨國合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)?！　?實施：注重組織內(nèi)縱向和橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一　　 我們的經(jīng)驗是，平衡計分卡只要得到有效實施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益———不管公司屬于哪個行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。大家認為技術(shù)部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并成為公司進一步發(fā)展所要突破的瓶頸。兩個部門的關(guān)系也為此蒙上陰影。顯然，這樣的指標設置也是橫向失衡的一個原因。他們共同完善現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程，并設定一些雙方共同承擔的目標和指標，比如說：在“加強市場導向的產(chǎn)品開發(fā)”的目標中，他們設立了“新產(chǎn)品銷量”、“新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率”等考核項目?！　?董事會和總經(jīng)理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認識到自己需要建立和集團戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標并不斷改進績效。前兩點是公司原有業(yè)務的戰(zhàn)略目標，后兩點是集團今后的重點發(fā)展目標，其實老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點仍然放在原有業(yè)務，因此子公司的戰(zhàn)略與集團的要求產(chǎn)生了縱向的脫節(jié)?！　?二、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構(gòu)以達到集團戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡?！　?經(jīng)驗：成功實施平衡計分卡的步驟與要素　 經(jīng)驗告訴我們，通過認真實施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個戰(zhàn)略管理流程得以實現(xiàn)： 　　 ◆明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務、流程、學習與成長四個角度）； 　　 ◆將公司的平衡計分卡目標落實到各部門的計分卡中；　　 ◆再落實到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面；　　 ◆在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發(fā)展模型；　　 ◆建立了浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤。其他重要的成功因素還包括設定與企業(yè)目標相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標、指標、行動計劃和任務；包括跨部門團隊合作，而且還需要一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務，因為有效的IT系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效———公司、部門和個人，讓高層管理人員可以適時的對平衡計