華為公司的人力資源開發(fā)和管理的問(wèn)題和對(duì)策設(shè)計(jì)研究(編輯修改稿)
2025-04-20 23:12 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 全方位的物質(zhì)精神保障機(jī)制和利于其發(fā)展的環(huán)境制度。積極引導(dǎo)公司內(nèi)部員工組織豐富多彩的文化體育活動(dòng)，使所有員工的業(yè)余生活更加的豐富多彩。 華為公司人力資源開發(fā)與管理存在的問(wèn)題 缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃企業(yè)管理者在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，常常忽略人力資源的長(zhǎng)期和有效的規(guī)劃，對(duì)于企業(yè)人力資源狀況的了解模糊不清，缺乏對(duì)企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展運(yùn)行的慎重考慮，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。企業(yè)不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，不能從發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)，人才的引進(jìn)和配置只是應(yīng)一時(shí)之需，人員來(lái)來(lái)去去，缺乏科學(xué)的需求分析，也不能為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做好充足的人力資本儲(chǔ)備。這樣每每都是在只有缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要的人才都提前安排好。企業(yè)內(nèi)部幾個(gè)部門的負(fù)責(zé)人是相對(duì)穩(wěn)定的管理人員，當(dāng)一旦有某個(gè)部門管理者臨時(shí)缺席，整個(gè)部門就將陷入癱瘓，或者無(wú)人管理的狀態(tài)，這就說(shuō)明企業(yè)人力資源管理缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，忽視人員的流動(dòng)和替補(bǔ)，華為公司考慮人員成本的問(wèn)題，很少引進(jìn)高端人才，企業(yè)缺少發(fā)展的創(chuàng)新能力。除了幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人的主要職位，其他職位流動(dòng)性很大，隨時(shí)缺少隨時(shí)補(bǔ)充，可想而知，招聘來(lái)的人員素質(zhì)難有很高的質(zhì)量。企業(yè)的人力資源管理者缺少?gòu)暮暧^上把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的眼光和能力，做出相應(yīng)的人力資源配置。往往人員的招聘，只是為了解燃眉之急，沒(méi)有科學(xué)的崗位分析，何談能真正找到適合所需崗位的人員。解一時(shí)之急的對(duì)策，照顧不了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只會(huì)加重企業(yè)人力資本的不足。畢竟企業(yè)管理部門不能帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)效益，華為公司更多考慮的是如何降低人力資源成本的問(wèn)題。但企業(yè)想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的發(fā)展，必須要有高質(zhì)量的人力資源的儲(chǔ)備。 華為公司的制度與招聘之間的矛盾華為公司中有一項(xiàng)制度明確規(guī)定，禁止夫妻雙方同時(shí)在華為工作，對(duì)已經(jīng)形成事實(shí)的，要么勸其中一方離開，要么接受股權(quán)和獎(jiǎng)金上的不公平待遇，并且強(qiáng)行安排一方到公司的下屬企業(yè)工作。在其后的招聘中，一律不錄用配偶已經(jīng)在華為工作的人。這項(xiàng)制度是當(dāng)時(shí)的老板為防止公司內(nèi)產(chǎn)生裙帶關(guān)系而制定的，這不僅使公司失去了大批的優(yōu)秀員工，也使得在職的一些員工對(duì)公司的情感產(chǎn)生動(dòng)搖，工作時(shí)不能全心全意的為公司服務(wù)，對(duì)公司所造成的影響也是不可估算的。這項(xiàng)制度的頒布也是管理者個(gè)人色彩的體現(xiàn)。 華為公司人力資源成本過(guò)高與配置之間的矛盾對(duì)高新技術(shù)企業(yè)而言，人才儲(chǔ)備方式的其中之一就是對(duì)人才進(jìn)行囤積，同時(shí)也是一種高成本的資源浪費(fèi)。結(jié)合實(shí)際看以看出，華為一直致力于打造人才國(guó)際化，對(duì)于各部門各崗位也要求配置國(guó)際化人才，華為近年來(lái)國(guó)際市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，對(duì)海外本地員工聘用力度也在不斷增強(qiáng)。從實(shí)際上看，從海外招聘本土人才并非一件易事，他們要求酬報(bào)很高，這樣擴(kuò)招會(huì)導(dǎo)致人力成本過(guò)高。因?yàn)楫?dāng)公司在招募員工時(shí)，員工作為資本投入到公司，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)了收益和風(fēng)險(xiǎn)。收益表現(xiàn)為員工發(fā)揮其個(gè)人才能為公司帶來(lái)利益；在人力資源管理以及經(jīng)營(yíng)方面存在著嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。在人力資源管理方面，大量高學(xué)歷員工被招募進(jìn)來(lái)以后，公司卻沒(méi)有機(jī)會(huì)讓他們發(fā)揮專長(zhǎng)，更有甚者，被分配到自己不擅長(zhǎng)的崗位去工作，引起其埋怨、不理解等態(tài)度，員工情緒及滿意度得不到提高。這些員工，由于個(gè)人缺乏個(gè)人成就感就會(huì)離開企業(yè)，在客觀上造成公司人才流失，對(duì)公司形象造成不良影響。以華為技術(shù)支援部技術(shù)服務(wù)工程師崗位為例，一名本科畢業(yè)生的培訓(xùn)期大約為68個(gè)月，期間公司的總投入大約為20萬(wàn)元人民幣。而公司辭職人員中工齡小于2年的員工占很大一部分的比例，這些還未給公司創(chuàng)造利潤(rùn)的員工的流失所造成的損失，最后都將被計(jì)入公司的經(jīng)營(yíng)成本中去。 公司企業(yè)文化培訓(xùn)問(wèn)題對(duì)于一個(gè)公司的新進(jìn)員工，公司必須對(duì)其進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，企業(yè)文化是一個(gè)公司的精神支柱，也是整個(gè)公司全體員工共同擁有的價(jià)值觀，更是人力資源管理的一項(xiàng)長(zhǎng)期工作。提到華為，任正非作為企業(yè)文化的代表——“狼性文化”，“狼性文化”一種最原始最自然的狀態(tài)，也是一種企業(yè)發(fā)展中必須擁有的精神狀態(tài)。這種“狼性文化”的管理模式不僅為華為在創(chuàng)業(yè)初期贏得了無(wú)法超越的勝利，并且在企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中也發(fā)揮了巨大的促進(jìn)作用。但是，由于當(dāng)前快速變化的國(guó)際形勢(shì)，華為原本引以為傲的企業(yè)文化在一定程度上限制了其人力資源的快速發(fā)展。例如，在公司創(chuàng)業(yè)初期，老一輩的管理者在自己的管理崗位上以自我為中心，把自己的意志強(qiáng)加于員工身上，自行規(guī)定公司的規(guī)章制度。正是由于“狼性文化”的存在，才有了華為的今天，但是狼生性殘忍，對(duì)人性沒(méi)有充分的重視等極易導(dǎo)致員工在理解上的誤區(qū)，單純的去為了金錢和利益而奮斗，無(wú)視了員工自身的價(jià)值發(fā)展，從而給員工的發(fā)展帶來(lái)了不小的問(wèn)題。 華為公司在員工開發(fā)方面存在的問(wèn)題為了使企業(yè)內(nèi)部的員工能夠勝任多個(gè)職位，需要采取開發(fā)的措施，開發(fā)出員工自身的潛能，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)能力。在華為公司內(nèi)部，缺乏必要的制度，對(duì)員工自身的能力進(jìn)行充分全面的開發(fā)，很多情況下責(zé)任不明確，職務(wù)交叉現(xiàn)象嚴(yán)重。大多數(shù)技術(shù)出身的中、基層管理者缺乏專業(yè)管理知識(shí)，很多時(shí)候只憑自己的一腔熱情，對(duì)管理工作所進(jìn)行的一些管理都帶有個(gè)人色彩
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