【文章內(nèi)容簡介】 %kCrt Z15n1K qE%K0tE 1515．根據(jù)各種職業(yè)生涯設計讀物所展示的方法，進行自我測定，自我評價，從而把握職業(yè)方向。這是一種什么樣的個人職業(yè)生涯設計方法？（ ）A A．自行設計法 B．專家預測法1b8O5QTs C．評價中心法 D．生命計劃法二、案例分析天龍航空食品公司的員工考評（30分）羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7—9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3一4分是較差；1—2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。問題：（1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？問題1：你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?q0 L答： 羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮 怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。這種方法主觀色彩很濃，常常會產(chǎn)生將考評人員的主觀看法強加到被考評人員身上，將某一點的看法擴散到 被考評人員的其他各個方面，產(chǎn)生考評的暈輪效應，這是印象考評法的一個主要缺陷。問題2：羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?. @( Q。 p5 j$ k2 a。 ~：（1）羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。, J4 r3 j! G2 |9 _+ s6 ?0 U?。?）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好， 但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人處理好關系，他的部下經(jīng)過他的指點和培養(yǎng)有好 幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。蝸牛在線學習者家園考試資料學習資料統(tǒng)考資料復習資料資源下載9 @. d5 ]7 R* O2 k$ j7 r。 R K我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。問題3:天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?6 I( \5 W q. O, c3 u! Z H3 n @B! l4 S9 p2 V. O0 J D) ? T7 M y。 x$ l3 d3 Q4 i* r \蝸牛在線學習者家園考試資料學習資料統(tǒng)考資料復習資料資源下, `* P! x, JB X答：（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方 2 _9 h% m。 W7 m) x3 R由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。* e) R2 O+ S: L% f2 C（2） ①天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工 作反應。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應提倡競爭上崗， 條件公開。三、案例分析一家百貨公司的工資制度（40分）我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資的一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資；反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公j|$ aD,Y^司下達給商品柜組的銷售任務和經(jīng)營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為評定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下：39。ydZ, 公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資—公司對柜組其他指標考核扣罰額。其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70％，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤工資=柜組實際完成經(jīng)營利潤額提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30％，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50％。柜組完成經(jīng)營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成10％以上的每超1％增1．5％的人均工資。enCC f 柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資—柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額。其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。 　問題：1．該百貨公司實行什么類型的工資制度？2．分析該百貨公司工資制度的特點和作用。貴州省電大（羅盛照）1．該百貨公司實行什么類型的工資制度?答：該百貨公司的工資由多個部分組成，實行的是結構工資制；同時也通過工資差別體現(xiàn)貢獻大小，因此也屬于績效工資制度。2．分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：該百貨公司采用這種工資制，即使員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的積極性，又在技能如服務規(guī)范、高品質量，安全保衛(wèi)等方面設定指標考核，并且采取分兩級分配的方法。即采取突出某個勞動因素，兼顧其他勞動因素的形式來決定報酬。但采取這種工資制度，不僅需要合理制定不同工資之間的比例關系，做好定崗、定員等基礎管理工作，還要建立崗位測評體系和績效評估體系。因此，要付出較高的開發(fā)成本和執(zhí)行成本。人力資源管理作業(yè)4本作業(yè)與中央電大下發(fā)形成性考核冊相同（行政管理專業(yè)專科適用）一、判斷正誤（正確的在題前的括號中劃√，錯誤的劃，每小題1分，共10分）（ √ ）1. 以人性為核心的人本管理包括企業(yè)人、環(huán)境、文化、價值觀四個方面。（ √ ）2．現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。（ √ ）3．在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，人是管理活動的主體，又是管理活動的客體。（√ ）4．工作分析的結果是職務說明書。（ √ ）5．“經(jīng)常敲擊熱水瓶”的描述句遠不及“每八小時內(nèi)敲擊熱水瓶六小時”的描述句。（ ）6．定額與定員不相關。（ √ ）7．通過人才交流中心選擇人員，有針對性強且費用低廉等優(yōu)點，但對于如計算機、通訊等熱門人才或高級人才效果不太理想。（ √ ）8．培訓就是人們經(jīng)常說的開發(fā)，二者在內(nèi)涵和實質方面都是一致的。（ √ ）9．榜樣的影響是社會學習理論的核心。（ ）10．員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。二、單項選擇題(，共15分)1．以“任務管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學管理原理”，是在哪種人性假設基礎上提出來的？（ ）AA．經(jīng)濟人 B．社會人　　C．自我實現(xiàn)人 D．復雜人2．人力資源管理與人事管理的關鍵區(qū)別體現(xiàn)在（ ）。BA．內(nèi)容上 B．觀念上　　C．工作程序上 D．工作方法上3．“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成（ ）。AA．資源 B．成本 C．工具 D．物體4．與員工同甘共苦、同舟共濟，反映了人本管理哪方面基本內(nèi)容：（ ）。DA．人的管理第一 B．以激勵為主要方式　C．積極開發(fā)人力資源 D．培育和發(fā)揮團隊精神5．影響招聘的內(nèi)部因素是（ ）。AA．企事業(yè)組織形象 B．勞動力市場條件　C．法律的監(jiān)控 D．國家宏觀調(diào)控6．甑選程序中不包括的是（ ）。BA、填寫申請表 B．職位安排　　C．尋找候選人 D．公文處理7．下列方法中不屬于考評指標量化方法的是（ ）。BA．加權 B．標度劃分　　C．賦分 D．計分8．為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結合起來使用（ ）。AA．崗位工資 B．獎金　　C．結構工資 D．浮動工資9．我國的社會保險制度體系主要包括（ ）、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。AA．養(yǎng)老保險 B．就業(yè)保險　　C．生活保障 D．健康保險10．中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是：(1)安全第一，預防為土；(2)保護員工在勞動過程中的安全與健康；(3) （ ）。BA．只管安全不管生產(chǎn) B．管生產(chǎn)必須管安全C．只管生產(chǎn)不管安全 D．安全必須靠員工自己管三、多項選擇題（每小題3分，共30分）1．為人本管理理論提供理論支持的是下面哪幾種理論：（　）。CDEA．經(jīng)濟人假設 B．社會人假設　　C．人際(群)關系學 D．行為科學　E．以人為本理論2．關于人力資源的解釋有三種代表性觀點，即：（　）。ABCA．人成年人觀 B．在崗人員觀　　C．人員素質觀 D．成本觀　　E．激勵觀3．人力資源管理軟件人性化設計的特點主要有：界面友好和（　）。BCDA．人際匹配 B．操作簡便　　　C．程序流暢 D．一看就懂4．人事管理人員的職責之一是進行工資調(diào)查。這一職責由下列任務所組成：（?。BCEA．設計調(diào)查問卷　　　B．把問卷發(fā)給調(diào)查對象C．將結果表格化并加以解釋　　　D．召開專家討論鑒定會E．把調(diào)查結果反饋給調(diào)查對象　　F．請領導簽署意見5．問題分析中的目的分析是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，一般包括哪幾個問題：（?。BCDEA．實際做了什么 　　　B．為什么要做C．該環(huán)節(jié)是否真的必要 Ｄ．應該做什么E．在什么地方做這項活動6．招聘策略包括哪些內(nèi)容：（?。BCDEFA．招聘地點的選擇 B．招聘渠道或者方法的選擇C．招聘時間的確定 D．招聘宣傳戰(zhàn)略E．招聘推銷戰(zhàn)略 　F．招聘的評價和招聘的掃尾工作安排7．人們在長期的人力資源招聘工作實踐中，發(fā)展了許多種實用的甄選方法，它們是（ABCDEF　）。A．面試法 B．測驗法　　　C．評價中心法 　　D．個人信息法E．背景檢驗法 F．筆跡學法8．下面各種方法有哪些是培訓能用到的：（　）。ABCDEFA．講授法 B．角色扮演法　　C．實習 D．觀摩E．遠程教學法 F．游戲和模擬工具訓練法9．按考評主體劃分，可把員工考評的類型劃分成哪些種類：（?。?。ABFA．自我考評 B．他人考評　　C．個人考評 D．群體考評　E．同級考試 P．下級考評10．職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化，因此可以將一個人的職業(yè)生涯劃分為以下哪幾個不同的階段：（?。BCDEA．成長階段 B．探索階段　　　C．確立階段 D．維持階段　　E．下降階段四、案例選擇題：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（每小問4分，共12分）阿莫可公司（Amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣。當公司在戰(zhàn)略、結構和技術上發(fā)生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進行有效地平衡?！癓arry”漂洗工計劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是：它將一個工作小組集中在一起，共同設計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員“咨詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關