【文章內(nèi)容簡介】 、放面條于大碗中 送大碗到水池邊 給面條過水 送大碗到操作臺 將面條分裝入 6個盤 加肉末和番茄醬 將盤子送到加熱器 1給面條保溫 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 備 注 搬運重物 搬運重物 6個重復(fù)動作 至少 3個重復(fù)動作 a、食堂面條制作流程圖 P?O?Management【 57】 b、改進后的食堂面條制作流程圖 步 驟 面條置于儲物架上 將面條拿到廚房 煮熟面條 放面條于大碗中 在鍋臺邊過水 加肉末和番茄醬 給面條保溫 分裝入 6個盤出售 ? ? ? ? ? ? ? ? 備 注 安裝一個水龍頭 6個重復(fù)動作 就地在鍋臺保溫 送大碗到操作臺 ? 搬運重物 P?O?Management【 58】 “ 瓶頸 ”分析：哪些是影響流程效率的關(guān)鍵？ （ 1）能力瓶頸，指因要素數(shù)量不匹配而產(chǎn)生的瓶頸； （ 4）計劃瓶頸，指因計劃不當、不周而造成的瓶頸； （ 2）質(zhì)量瓶頸，指因質(zhì)量問題而檢查、返工等產(chǎn)生的瓶頸； （ 3）事故瓶頸，指因設(shè)備、安全等問題而產(chǎn)生的瓶頸； （ 5）供應(yīng)鏈瓶頸，指因上、下家問題而導(dǎo)致的瓶頸； ? 瓶頸還是動態(tài)的 ——瓶頸無時不在、無處不在！ （ 6）不確定性瓶頸，指因外部環(huán)境、政策等導(dǎo)致的瓶頸； P?O?Management【 59】 例： 駕駛執(zhí)照審核流程重構(gòu)的績效 某州（美國）汽車駕照審核辦公室目前的駕照審核 程序如下表所示，共 6個步驟，采取流水線的方式進行。 在審核高峰期，要求每小時處理 120人的申請，并且， 在目前的職員外可以增加一名臨時辦事員。 活動 內(nèi)容 耗時（秒） 1 2 3 4 5 6 檢查申請書的正確性 處理和紀錄收費 檢查違規(guī)和限制情況 身體、尤其是眼睛測試 為申請人拍照片 填寫并頒發(fā)執(zhí)照 15 30 60 40 20 30 P?O?Management【 60】 作業(yè)序號 小時 流量 花費時間 （作業(yè)框圖示意） 按照目前的流程方式，上述 任務(wù)顯然無法完成，那么增加一 名辦事員又如何呢？請設(shè)計一條 合理的作業(yè)流程。 目前的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判：當前系統(tǒng)能力不超過 60人 /小時，瓶頸為作業(yè) 3； P?O?Management【 61】 解；（ 1）最初的改進：增加一名辦事員，與原作業(yè) 3 的辦事員共同處理作業(yè) 3的事務(wù)； 改進（ 1）的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判：當前系統(tǒng)能力不超過 90人 /小時，瓶頸為作業(yè) 4； 3 60 60 P?O?Management【 62】 解；（ 2）其次的改進：在改進（ 1）基礎(chǔ)上合并作業(yè) 1 與作業(yè) 4 ，形成流程（ 2）； 改進（ 2）的作業(yè)流程 1－ 4 2 3 5 6 65 120 60 65 180 120 55 30 60 55 20 30 評判：當前系統(tǒng)能力已達到 120人 /小時，滿足要求； 3 60 60 1－ 4 P?O?Management【 63】 解；（ 3）進一步的改進：合并作業(yè) 1－ 5，形成流程（ 3）； 1－ 5 6 22 120 165 30 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 改進（ 3）的作業(yè)流程 評判：達到要求并增加了顧客的選擇，減少了作業(yè)中斷 的風險損失，但須增加投資； P?O?Management【 64】 流程分析與改進的一般思考 （ 1）現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)是否都是必須的？有沒有取 消的可能？ （ 2）在剩下不能取消的環(huán)節(jié)中，有沒有可以合并的環(huán)節(jié)？ （ 4）在上述考慮之后，剩下的環(huán)節(jié)順序可不可以進行重 排，例如可不可以將串行改變?yōu)椴⑿校? （ 5）有沒有可能采用新方法、新技術(shù)使流程的每個環(huán)節(jié) 操作得到簡化？ ………… ………… （ 3）進行取消和合并需要具備什么條件？能否達到？ P?O?Management【 65】 三、流程重構(gòu)（ BPR） BPR產(chǎn)生的背景： 生產(chǎn)的人性化和服務(wù)主導(dǎo)； BPR的出發(fā)點： 反思勞動分工極端化之弊端； BPR的具體做法： （ 1）允許同一工作以不同的方式進行； （ 2）重新組合任務(wù)，進行可行的任務(wù)合并； （ 3）發(fā)揮團隊作用，提倡自我管理； （ 4）采用先進技術(shù)，構(gòu)建公共信息平臺； P?O?Management【 66】 第 9 133頁 特征：以工藝為核心布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的方式。 車床組 銑床組 鏜床組 鉆床組 磨床組 刨床組 材料 1 產(chǎn)品 1 材料 2 產(chǎn)品 2 材料 3 產(chǎn)品 3 （工藝專業(yè)化設(shè)施布置與加工流程示意圖） 工藝專業(yè)化形式 四、主要的工藝布置類型 P?O?Management【 67】 第 9 133頁 特征：以產(chǎn)品為中心布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的方式。 粗紡 漿紗 整經(jīng) 絡(luò)筒 清花 梳棉 原棉 并條 織布 整理 布匹 細紡 （例：紡織企業(yè)加工流程） 工序 2 工序 C 工序 B 工序 A 工序 3 工序 1 材料 1 產(chǎn)品 1 材料 2 產(chǎn)品 2 （工藝專業(yè)化設(shè)施布置與加工流程示意圖） 產(chǎn)品專業(yè)化形式 P?O?Management【 68】 第 133－ 134頁 混合工藝形式 車床組 銑床組 鏜床組 鉆床組 磨床組 刨床組 材料 1 零件 1 材料 2 零件 2 材料 3 零件 3 （混合工藝設(shè)施布置與加工流程示意圖） 工序 2 工序 A 工序 B 工序 C 工序 1 工序 3 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 P?O?Management【 69】 特征：以成組技術(shù)為基礎(chǔ)布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的工 藝方式。 車 車 車 車 銑 銑 銑 鉆 鉆 磨 磨 磨 裝配 裝配 入 口 出 口 （成組加工單元設(shè)施布置與加工流程示意圖） 成組加工單元：混合工藝形式的高級化 P?O?Management【 70】 ? 對被加工零部件組進行特征分析； ? 按特征的相似性對零部件分組； ? 按分組零部件的加工要求布置設(shè)施； ? 對零部件實行分組加工； （ 1）成組技術(shù)實施步驟： （ 2）成組技術(shù)的優(yōu)越性： 第 106頁 ? 成組技術(shù)：混合形式高級化的基礎(chǔ) ? 減少作業(yè)轉(zhuǎn)換時間和物流紊亂； ? 縮短生產(chǎn)周期，易于實現(xiàn)自動化生產(chǎn)； P?O?Management【 71】 工藝與產(chǎn)量、品種之間的一般關(guān)系 第 99－ 100頁 工藝專業(yè)化 成組制造單元 對象專業(yè)化 批量生產(chǎn) 對象專業(yè) 化，大量 生產(chǎn) 批 量 品 種 O P?O?Management【 72】 工藝選擇與管理目標 第 95－ 97頁 工藝柔性大，品種適應(yīng)性強，但生產(chǎn)均衡性較差； 工 藝 對 象專 業(yè) 化 工藝形式 適用對象與管理目標 優(yōu) 與 劣 多品種、小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計上應(yīng)避免加工路線顛倒、重復(fù)、迂回，盡量提高均衡性。 產(chǎn) 品 對 象專 業(yè) 化 規(guī)模潛力大，但工藝柔性小，生產(chǎn)規(guī)模要求高； 混 合 形 式 工藝柔性較大，規(guī)模潛力較大，設(shè)備利用率較高； 少品種、大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計上須避免出現(xiàn)工序瓶頸，生產(chǎn)上追求連續(xù)性。 較多品種、較大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計上須避免兩種工藝各自的劣處及產(chǎn)出能力的過大差異。 P?O?Management【 73】 主要考慮因素： 第 134－ 137頁 （ 1）按照生產(chǎn)性質(zhì)，合理安排區(qū)域關(guān)系； （ 2）滿足生產(chǎn)要求，避免物料移動的交叉迂回； （ 3）生產(chǎn)與協(xié)作關(guān)系緊密的部門應(yīng)相互靠近； （ 4）方便與外界交流，充分利用現(xiàn)有運輸條件； （ 5）考慮防火、衛(wèi)生要求，力求占地最少； 五、廠區(qū)與車間布置 P?O?Management【 74】 常用布置方法： （ 1）物料運量圖法： ? 根據(jù)原材料、在制品的流向，繪出初步物流圖； 第 135頁 ? 統(tǒng)計各部門之間的物料流量，制定物料運量表； ? 根據(jù)物料流量大小，將相互間流量最大的部門安排 在相鄰位置，并依此類推，將所有部門安排完畢。 ? 考慮其它因素進行調(diào)整，最后確定各部門位置。 P?O?Management【 75】 ? 分析部門間工作關(guān)系，評出關(guān)系密切等級； ? 繪出包含各部門的作業(yè)相關(guān)圖； ? 根據(jù)作業(yè)相關(guān)圖，以出現(xiàn)在最密切關(guān)系中 次數(shù)最多的部門為中心繪制部門聯(lián)系簇， 依此類推，將全部部門聯(lián)系完畢； ? 考慮不可相鄰部門的狀況進行調(diào)整，最終 確定部門聯(lián)系簇； ? 根據(jù)工作場所的空間結(jié)構(gòu)和部門聯(lián)系簇， 安排部門的工作位置。 第 136－ 137頁 （ 2）作業(yè)相關(guān)圖法 P?O?Management【 76】 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 部門 6 符號 接近程度類別 A 絕對必要 B 很重要 C 一般 D 不重要 E 不能接近 ? 作業(yè)相關(guān)圖示意圖： 第 136－ 137頁 P?O?Management【 77】 ? 作業(yè)相關(guān)圖法分析例示： 某服務(wù)單位現(xiàn)有 2 3 的 6 個位置（如右圖），需要將密 切程度不一的 6 個單位分配進 去；試決定其布局。 解 ：（ 1） 作出作業(yè)相關(guān)圖； （ 2）確定部門密切程度 并標于圖中 (如右圖 所示 )。 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 部門 6 B A A A A A A C C D D E E E C 第 136－ 137頁 P?O?Management【 78】 （ 3）以出現(xiàn) A 關(guān)系最多的部門 6 為中心繪出初步的聯(lián)系簇 ； 6 2 5 4 6 2 5 4 1 3 （ 4）再以出現(xiàn) A 關(guān)系次多的部門 1 為中心繪制聯(lián)系簇，整合其與前一聯(lián)系簇的關(guān)系。 （ 5）根據(jù)將各部門連接完畢的聯(lián)系簇分配區(qū)域 。 6 4 5 3 2 1 （ 6）根據(jù)不可接近性 E的要求調(diào)整布局，直至完全滿足條件為止 。 6 4 5 3 2 1 第 136－ 137頁 P?O?Management【 79】 第 139－ 140頁 ? （根據(jù)工藝要求和工作場所的空間構(gòu)成，初步確定工作場所 中的設(shè)備位置；） ? 按工藝過程繪出初步物流圖，計算各設(shè)備間月（或季、半年） 物料平均移動次數(shù)，得出物料移動次數(shù)從－至表； ? 計算上述物料移動的單位距離平均運輸成本，得出各設(shè)備間 單位距離平均運輸成本從－至表； ? 將上述兩個從－至表的對應(yīng)項相乘，合并往來項，得出單位 距離每月總運輸成本表； ? 根據(jù)單位距離每月總運輸成本表，將成本最大項對應(yīng)的設(shè)備 安排在相鄰位置，并依此類推，將所有設(shè)備安排完畢。 ? 考慮其它因素進行調(diào)整，最后確定部門位置。 “ 從－至 ” 表法： 六、設(shè)施布置：工藝專業(yè)化布置方法 P?O?Management【 80】 負荷重心窮舉法 ：（略?？蓞⒁娗耙徽聝?nèi)容） 第 140－ 142頁 P?O?Management【 81】 第 143－ 146頁 七、設(shè)施布置：產(chǎn)品專業(yè)化布置方法