【文章內(nèi)容簡介】 未解決的問題放到下一個 PDCA循環(huán)。 53 注 : 此頁摘自 《 TOYOTA WAY 實(shí)踐篇 問題解決 》 ，此內(nèi)容著作權(quán)歸豐田汽車公司所有注 : 此頁摘自 《 TOYOTA WAY 實(shí)踐篇 問題解決 》 ，此內(nèi)容著作權(quán)歸豐田汽車公司所有（豐田經(jīng)營理念 — 以人為本，持續(xù)改善） 54 ? PDCA循環(huán)的特點(diǎn)及其應(yīng)注意的問題 PDCA循環(huán)四個階段 一個也不能少 策劃 實(shí)施 檢查 處臵 (改進(jìn) )，這是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動或一組活動的一個過程，必須形成閉環(huán)管理，四個階段缺一不可。 55 大環(huán)套小環(huán) 大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。一個企業(yè)或單位是一個 PDCA大循環(huán)系統(tǒng)；內(nèi)部的各部門或處室是一個中循環(huán)系統(tǒng)；基層小組或個人是一個小循環(huán)系統(tǒng)。相互緊密配合，協(xié)調(diào)地共同發(fā)展。 56 循環(huán)前進(jìn)，階梯上升 PDCA循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。每一個循環(huán)系統(tǒng)包括計(jì)劃 —— 執(zhí)行 —— 檢查 —— 總結(jié)四個階段，都要周而復(fù)始地運(yùn)動。每一件計(jì)劃指標(biāo)，都要有保證措施，一次循環(huán)解決不了的問題，必須轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)解決。這樣才能保證計(jì)劃管理的系統(tǒng)性、全面性和完整性。 57 ? 每循環(huán)一次，都要有所前進(jìn)和有所提高，不能停留在原有水平上。通過每一次總結(jié)，都要鞏固成績，克服缺點(diǎn)：通過每一次循環(huán)，都要有所創(chuàng)新，從而保證計(jì)劃管理水平不斷地得到提高。 ? 在新的水平上再進(jìn)行 PDCA循環(huán)就可以達(dá)到一個更高的水平，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。 58 PDCA循環(huán)的步驟和方法 59 PDCA績效管理 ? 績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績效主要體現(xiàn)為 “ 效率 ” （努力用正確方法做事）和 “ 效果 ” （做正確的事），具體講是員工一段時期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業(yè)在一定時期內(nèi)目標(biāo)管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。 60 績效管理 “ PDCA”循環(huán)流程圖： 61 ? P階段：績效管理的準(zhǔn)備、計(jì)劃及系統(tǒng)設(shè)計(jì) 回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針、各崗位崗位說明書；評估公司績效管理有關(guān)的制度；分析員工工作狀況；整理意見。 設(shè)計(jì)系統(tǒng)循環(huán)各個細(xì)節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。 必要時組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運(yùn)行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實(shí)施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。 通過績效面談確定員工績效合約，建立目標(biāo)管理卡。 62 ?D階段：系統(tǒng)實(shí)施 執(zhí)行過程同樣以“ pdca” 循環(huán)方式檢討 ? 部門督導(dǎo)主要工作 ： p：與員工一道分析討論問題，制定方案、解決方法、時間期限及標(biāo)準(zhǔn)； d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題； c：就執(zhí)行中問題解決程度驗(yàn)證，確定狀況； a：未解決的問題進(jìn)入新一期循環(huán)解決。 具體方法堅(jiān)持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結(jié)會、定期書面報告等。 63 ? 員工主要工作： 充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團(tuán)隊(duì)力量下，學(xué)習(xí)“ PDCA” 績效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識，并自覺運(yùn)用到工作中提高個人工作成效。 P：確定個人績效目標(biāo)，并在實(shí)施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計(jì)劃； D：實(shí)施績效目標(biāo)及糾正計(jì)劃； C：日常檢查，校驗(yàn)實(shí)施情況及糾正情況； A：總結(jié)，進(jìn)一步提出改善措施。 64 ? C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標(biāo)與計(jì)劃偏差 在進(jìn)行績效診斷時，應(yīng)作到：使用 “ 頭腦風(fēng)暴法 ” 窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。部門負(fù)責(zé)人與員工一起應(yīng)重點(diǎn)考慮的是：員工是否理解目標(biāo)？是否授予了足夠權(quán)利？過去業(yè)績?nèi)绾?？問題是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過什么補(bǔ)救措施？培訓(xùn)能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？ 65 ? A階段：匯總整理及綜合評估 利用各部門匯總資料，洞悉 D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進(jìn)行獎勵和處罰；作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層。 至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標(biāo)要求進(jìn)入下一輪新的循環(huán)周期。 66 ? 公司的上層、中層、基層構(gòu)成了管理運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)。日常工作的重心點(diǎn)也有一定差異。 ? 上層一般關(guān)注的是： 新事業(yè)的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā) ? 中層關(guān)注的是： 工作錯誤減少、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建立、浪費(fèi)的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等； ? 下層人員主要是處理固定工作。 67 績效管理是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績效業(yè)績雙贏的考核提高方法。從始至終企業(yè)強(qiáng)調(diào)的都是對人的關(guān)注、對管理經(jīng)營活動的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式。 68 KPI：企業(yè)績效管理的基礎(chǔ) ? 企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。 69 ? 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI： Key Process Indication) 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)臵、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 ? KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 70 ? 建立 KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，即企業(yè)級 KPI。 ? 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的 KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù) (技術(shù)、組織、人 )，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。 71 ? 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 ? 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 72 你聽說過 “一分鐘經(jīng)理” 嗎？ …... 73 ， 雙方達(dá)成 一致的目標(biāo) 2. 目標(biāo)應(yīng)可觀察、可衡量 3. 單獨(dú)定義和描述每一項(xiàng)目標(biāo) 4. 目標(biāo)描述簡明扼要，可一分鐘讀完 5. 經(jīng)常對照目標(biāo)檢查執(zhí)行情況，每天至少一次 ?一分鐘目標(biāo) 74 ?一分鐘贊美 1. 找出他做對的事情 2. 馬上贊美他們 3. 明確地告訴他們做對了什么 4. 告訴他們，你為他們感到高興；并告訴他們，他們的成就 幫了公司很大的忙，也是對同事的幫助 5. 停頓一下，讓他們感覺到你在為他們高興 6. 鼓勵他們再接再勵 7. 握手，或拍拍他們，讓他們明白你會一直支持他們 75 ?一分鐘批評 1. 明確地告訴他們犯了什么錯誤 2. 以毫不含糊的字眼告訴他們你對此事的感受 3. 停頓數(shù)秒鐘，塑造不愉快的沉默，讓他們體會到你的感受 4. 友善地與他們握手，或拍拍他們肩膀，使他們感到你是站在他們那一邊的 5. 提醒他們，你對他們非常器重 6. 對他們強(qiáng)調(diào)，雖然你很關(guān)心他們，但對犯錯的事絕不馬虎 7. 記住，批評結(jié)束，事情就算過去了 76 ?一分鐘經(jīng)理“游戲圖” 開始 制訂一分鐘目標(biāo) 重新回到 （寫在一張紙上，花一分鐘時間 〕 目標(biāo)達(dá)成 你贏了 前進(jìn) 一分鐘贊美 ?贊美行為者（真誠） ?馬上做 ?指出事實(shí) ?告訴他你的感受 ?鼓勵他（真誠） ?握手 圓滿完成 訂新目標(biāo) 目標(biāo)未達(dá)成 你輸了 對照目標(biāo)檢討并前進(jìn) 一分鐘批評 ?批評具體行為（真誠） ?馬上做 ?指出事實(shí) ?告訴他你的感受 ?鼓勵他（真誠） ?握手 重新開始 77 第四部分 汽車經(jīng)銷商如何開展目標(biāo)管理 78 一、汽車 4S店經(jīng)營管理主要指標(biāo) （一）公司整體指標(biāo)： ? 月度營業(yè)收入、費(fèi)用、利潤； ? 人均營業(yè)收入 ? 人均利潤 /毛利率 ? 人均費(fèi)用 /總工資額 /人均工資獎金額 ? 員工數(shù) ? 廣告次數(shù) ? 管理內(nèi)客戶數(shù) ? 新增客戶數(shù) ? 跟蹤回訪數(shù) ? 重大事故數(shù) ? 客戶投訴次數(shù) ? 廠家批評次數(shù) ? 媒體批評次數(shù) ? 員工投訴次數(shù) ? 采納員工合理化建議條數(shù) ? 配件庫存金額 ? 可用資金余額 ? 整車庫存數(shù) ? 顧客滿意率 79 二、企管 /財務(wù)部： ? 培訓(xùn)