【正文】 ? 你作為被聘請(qǐng)的總經(jīng)理，請(qǐng)制定公司 2022年經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)及計(jì)劃 (要點(diǎn) )。 A城市有一汽豐田、廣州本田 4S店 5家，大賣場(chǎng)兩處，風(fēng)行 3S店一家，金杯二級(jí)銷售網(wǎng)點(diǎn) 2家。 6. 法律效力： 本績(jī)效合同書、崗位說明書與勞動(dòng)合同具有同等法律效力。 4. 職業(yè)道德： 出現(xiàn)以下情況之下時(shí)，甲方對(duì)乙方無條件解除合同關(guān)系并予以辭退，扣除風(fēng)險(xiǎn)金及未發(fā)放的工資獎(jiǎng)金，不作任何補(bǔ)償，追究當(dāng)事人及擔(dān)保人經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任，并視情進(jìn)行行業(yè)通報(bào)。乙方應(yīng)無條件接受和配合公司組織的各項(xiàng)管理監(jiān)督、檢查或調(diào)查審計(jì)。詳細(xì)內(nèi)容見 《 崗位說明書 》 及相關(guān)管理制度規(guī)定。 一、乙方經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)及薪酬： （具體規(guī)定詳見 2022年公司員工薪酬方案） 個(gè)人薪酬 ＝ 工資 + 績(jī)效浮動(dòng)獎(jiǎng)金（目標(biāo)獎(jiǎng)金 目標(biāo)達(dá)成率）－稅金－個(gè)人費(fèi)用－人均分?jǐn)傎M(fèi)用－其它扣款（水電宿舍費(fèi)用及管理考核等） 部門毛利 ＝ 業(yè)務(wù)收入 — 綜合成本 — 稅金 — 部門超額工資 — 部門費(fèi)用及分?jǐn)傎M(fèi)用 參考樣版 6：?jiǎn)T工年度績(jī)效合同書 97 崗位 名稱 基本 工資 （元） 加班及 津貼 保底任務(wù) /獎(jiǎng)金 基本目標(biāo) /獎(jiǎng)金 數(shù)量獎(jiǎng)金及超目標(biāo) 獎(jiǎng)金 年保底任務(wù)(萬 ) 月均任務(wù)（萬） 目標(biāo)獎(jiǎng)金（元） 年基本目標(biāo)(萬 ) 月均目標(biāo)（萬） 月目標(biāo)獎(jiǎng)金（元） 按 09年 績(jī)效方案規(guī)定 900 二、對(duì)薪酬福利的說明： 福利及補(bǔ)貼 ： 、 個(gè)人費(fèi)用 /扣減項(xiàng)目： 、 分?jǐn)傎M(fèi)用 ： 、分?jǐn)傢?xiàng)目詳見 《 2022年、公司費(fèi)用分?jǐn)傆?jì)劃 /開源節(jié)流控制項(xiàng)目責(zé)任書 》 。乙方對(duì)職務(wù)行為過程及損益負(fù)責(zé)，根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)及職務(wù)貢獻(xiàn)取得相關(guān)薪酬及獎(jiǎng)金。 4. 管理方針 : 5. 管理方法：目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制；“包產(chǎn)到戶；責(zé)任交接制；限時(shí)制； PDCA、 5W2H、SWOT； 5S；模塊化、表格化、數(shù)據(jù)化、看板化；抓制度、流程。上年經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析表 ? 年度銷售計(jì)劃表 /任務(wù)分配表 ? 年度維修服務(wù)計(jì)劃表 /任務(wù)分配表 ? 員工崗位說明書 ? 員工年度績(jī)效合同書 ? 年度費(fèi)用計(jì)劃及控制措施 ? 月資金計(jì)劃、訂貨計(jì)劃、宣傳計(jì)劃、培訓(xùn)考核計(jì)劃 91 三、過程管控工具 ? 檢查表 /整改意見單 (5S管理 /業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) /目標(biāo)績(jī)效管理 ) ? 工作聯(lián)絡(luò)單 ? 月度商務(wù)政策及任務(wù)分配表（業(yè)務(wù)部門） ? 業(yè)務(wù)部門每周數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析表 ? 周工作任務(wù)書 ? 業(yè)務(wù)人員周工作日志 ? 月度述職報(bào)告 (模板 ) ? 業(yè)務(wù)人員周報(bào)表；月中業(yè)績(jī)報(bào)表 ? 主管以上干部績(jī)效考核表 ? 績(jī)效面談?dòng)涗洿_認(rèn)表 四、看板類 公司年度目標(biāo)管理板（含銷售服務(wù)及管理指標(biāo)分月數(shù)據(jù)）；時(shí)間及事務(wù)管理板；月度目標(biāo)進(jìn)程倒計(jì)時(shí)管理板；業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)管理板；庫(kù)存管理板；銷售交車管理板； 五、報(bào)表目錄： 銷售日?qǐng)?bào)、維修服務(wù)日?qǐng)?bào)、資金日?qǐng)?bào)、 5S綜合檢查日?qǐng)?bào)；早晚會(huì)記錄報(bào)表； 經(jīng)營(yíng)狀況分月統(tǒng)計(jì)分析表；當(dāng)日主要數(shù)據(jù)短信 92 群策群力，開源節(jié)流，精益求精，爭(zhēng)創(chuàng)效益 2022年經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃要點(diǎn) 一、 SWOT分析 危機(jī)；挑戰(zhàn)；機(jī)遇；創(chuàng)新；人氣；團(tuán)隊(duì)；文化；氛圍；士氣；合力；時(shí)間；方法；執(zhí)行；效率；質(zhì)量； CS；費(fèi)用；利潤(rùn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。這種對(duì) KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 71 ? 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，即企業(yè)級(jí) KPI。 70 ? 建立 KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。 ? KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。 68 KPI：企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ) ? 企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。 67 績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績(jī)效業(yè)績(jī)雙贏的考核提高方法。日常工作的重心點(diǎn)也有一定差異。 至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個(gè)全新的高度，以更高的目標(biāo)要求進(jìn)入下一輪新的循環(huán)周期。 64 ? C階段：績(jī)效評(píng)價(jià)與控制、診斷糾正績(jī)效管理目標(biāo)與計(jì)劃偏差 在進(jìn)行績(jī)效診斷時(shí)，應(yīng)作到：使用 “ 頭腦風(fēng)暴法 ” 窮盡所有問題之后，再針對(duì)每一個(gè)問題提出一個(gè)為什么，然后找出可能原因，再對(duì)每一個(gè)可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。 63 ? 員工主要工作： 充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團(tuán)隊(duì)力量下，學(xué)習(xí)“ PDCA” 績(jī)效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識(shí)，并自覺運(yùn)用到工作中提高個(gè)人工作成效。 62 ?D階段：系統(tǒng)實(shí)施 執(zhí)行過程同樣以“ pdca” 循環(huán)方式檢討 ? 部門督導(dǎo)主要工作 ： p：與員工一道分析討論問題，制定方案、解決方法、時(shí)間期限及標(biāo)準(zhǔn)； d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題； c：就執(zhí)行中問題解決程度驗(yàn)證，確定狀況； a：未解決的問題進(jìn)入新一期循環(huán)解決。 必要時(shí)組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實(shí)施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。 60 績(jī)效管理 “ PDCA”循環(huán)流程圖： 61 ? P階段：績(jī)效管理的準(zhǔn)備、計(jì)劃及系統(tǒng)設(shè)計(jì) 回顧公司經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針、各崗位崗位說明書；評(píng)估公司績(jī)效管理有關(guān)的制度；分析員工工作狀況；整理意見。 ? 在新的水平上再進(jìn)行 PDCA循環(huán)就可以達(dá)到一個(gè)更高的水平，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。 57 ? 每循環(huán)一次，都要有所前進(jìn)和有所提高，不能停留在原有水平上。每一件計(jì)劃指標(biāo)，都要有保證措施，一次循環(huán)解決不了的問題，必須轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)解決。 56 循環(huán)前進(jìn)，階梯上升 PDCA循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。一個(gè)企業(yè)或單位是一個(gè) PDCA大循環(huán)系統(tǒng)；內(nèi)部的各部門或處室是一個(gè)中循環(huán)系統(tǒng)；基層小組或個(gè)人是一個(gè)小循環(huán)系統(tǒng)。 53 注 : 此頁摘自 《 TOYOTA WAY 實(shí)踐篇 問題解決 》 ，此內(nèi)容著作權(quán)歸豐田汽車公司所有注 : 此頁摘自 《 TOYOTA WAY 實(shí)踐篇 問題解決 》 ，此內(nèi)容著作權(quán)歸豐田汽車公司所有（豐田經(jīng)營(yíng)理念 — 以人為本，持續(xù)改善） 54 ? PDCA循環(huán)的特點(diǎn)及其應(yīng)注意的問題 PDCA循環(huán)四個(gè)階段 一個(gè)也不能少 策劃 實(shí)施 檢查 處臵 (改進(jìn) )，這是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)或一組活動(dòng)的一個(gè)過程，必須形成閉環(huán)管理，四個(gè)階段缺一不可。這是做好一切工作的一般規(guī)律。無論做什么工作，只要按 PDCA循環(huán)去做，就能使工作走上程序化的軌道。 ? PDCA循環(huán)是識(shí)別過程和改進(jìn)過程的客觀規(guī)律。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國(guó)，開始運(yùn)用于全面質(zhì)量管理，現(xiàn)在已推廣運(yùn)用到全面計(jì)劃管理，它適用于各行各業(yè)的計(jì)劃管理和質(zhì)量管理，已成為我國(guó)現(xiàn)代化管理內(nèi)容之一。 八、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程控制 49 ?過程控制的誤區(qū) ? 目標(biāo)經(jīng)常變 ? 不關(guān)注目標(biāo)的結(jié)果 ? 沒有授權(quán)就談不上目標(biāo)管理 ? 不是追蹤目標(biāo)而是追蹤下屬的方式 50 ?過程控制的方法－－ PDCA循環(huán) P策劃 D實(shí)施 C檢查 A處 置 *PDCA循環(huán) * ? PDCA計(jì)劃循環(huán)法，是美國(guó)管理專家戴明首先提出來的，稱為“戴明循環(huán)管理法”。 ? 如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因。 ? 評(píng)估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較。 44 四、統(tǒng)籌目標(biāo)管理體系 ? 一個(gè)中心：以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作 ? 三個(gè)階段：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個(gè)階段 ? 四個(gè)環(huán)節(jié)：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)考核 ? 八項(xiàng)工作：計(jì)劃階段有三項(xiàng)工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 ? 促使下放過程管理的權(quán)力。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也時(shí)目標(biāo)的制訂者，即由上級(jí)與下級(jí)共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。 ? 目標(biāo)管理的邏輯關(guān)系是以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計(jì)劃為依據(jù)，將各種任務(wù)、指標(biāo)層層分解到各部門、各個(gè)人。 42 二、目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)、層次和邏輯 ? 目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向，目標(biāo)管理讓整個(gè)公司、各個(gè)部門、各個(gè)人事先有明確量化的指標(biāo)，事中檢查考評(píng)，事后獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。 ? 它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配臵和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。相關(guān)者能否配合 。確認(rèn)工作程序?qū)⒂?jì)劃實(shí)行時(shí)間列出時(shí)間表 確認(rèn)計(jì)劃 是否符合目標(biāo)的目的與方針 。讓部屬共同參與 。 38 結(jié)合方法 ,對(duì)目標(biāo)具體化。 選擇評(píng)價(jià)各種方法。各事物的重要程度